公司流程管理.ppt

朗迪顾问 张道军 2003年12月 河南思念食品股份有限公司 流程管理 （十二门系列课程之四，2003年12月） 审查14项不同的数据。 调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。 结果 经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。 本讲座分以下主要内容 流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理论 信息技术与流程管理 1.流程及流程管理 1.1组织结构与流程 （1）定义 组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。 一个简单的组织结构图：直线/职能部门 一个简单的流程：工资发放 对比ISO 9001:2000的8项质量管理原则  Process 过程/流程 “Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000)“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 Overall aim is to add value by planning and controlling processes为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 （2）企业的活动由流程组成 企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。 Process Model 过程模式 4.1质量管理 体系过程 （3）流程图 理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。 绘制流程图，本身就是学习的过程。 方法一：简单的流程图描述方法 方法二：“国际化定义”（IDEFO） 如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件开发 设计工具介绍 1.2流程管理 流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。 由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开始重视流程管理。例如政府的集中办公。 铁路警察，各管一段。 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 （1）业务流程建立和规范：设计原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计