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「集团发展改革中心」成员的个人表现评估标准.ppt
「集团发展改革中心」成员的个人表现评估标准 分组组长技能评估格栅:分析解决问题 分组组长技能评估格栅:领导/团队工作 分组组长技能评估格栅:培养人才(组员) 分组组长技能评估格栅:沟通能力 分组组长技能评估格栅:管理能力 分组成员技能评估格栅:分析/解决问题 分组成员技能评估格栅:沟通能力 分组成员技能评估格栅:团队工作/培养人才 分组成员技能评估格栅:领导/管理潜质 小组成员的挑选、培训及考核重点 EXHIBITTITLE * PAI-971015-TP-AC-CM-A2 此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 A2?* * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 I. 分组组长的评估标准 II. 分组成员的评估标准 附录二 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 PAI-971015-TP-AC-CM-A2 此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 I.分组组长的评估标准 所需技能 找出重要议题 组织思想架构 分析能力 整合分析结果并提出具体建议 分析解决问题方面的意见/建议: 绩效出色 (4) 迅速找出重要议题,并寻找创新的方法把议题向小组传达 组织复杂的问题;想到多种处理问题的方法,并了解多种方法的优劣 以创新方法提出新的分析方式,采用崭新的角度;并可处理复杂的分析工作 对工作牵连的事项有很好的调察力,能领导小组提出解决主要议题的建议 绩效良好 (3) 协助找出自己工作范围出现的议题,对问题整体有清楚的了解 小组讨论中协助找出解决核心议题的方法作出重大贡献,并可制订具体的工作规划 能很好地处理复杂的分析工作,把结果合理地引申到后续步骤;提供强大的支援 整合分析结果和提出切实可行的建议;找出推行时会面对的挑战 绩效一般 (2) 了解项目中自己工作范围出现的议题 找出自己工作范围的核心议题,并确定所需的解决方案;可草拟工作规划初稿 准确地作基本分析;提供会满意的文件 把自己研究范围的分析结果连结起来,找出会牵连的事项;提出一些初步的建议 明显需要改进 (1) 对了解议题的核心和需要解决的问题有困难 对安排自己工作范围内的工作感到力不从心 对基本分析方面的知识有限 把自己的分析制成整体有重要性的结果感到困难 所需技能 建立团队精神 团队合作解决问题 良好人际关系 推动实践的力度 领导/团队工作方面的意见/建议: 绩效出色 (4) 使小组异常朝气勃勃,并彼此尊重让大家对小组的成就均感到骄傲 在小组讨论时经常作出有价值的贡献,协助他人解决问题;解决小组成员间出现的纷争 小组成员视为领导;很受小组领导和高级管理层尊重 采用能针对可能出现的瓶颈的整体解决问题方法或确保推行成功机会最大时领导团队 绩效良好 (3) 主动改善小组的原动力,建立良好的团队士气;协助小组找出议题所在 积极参与小组的讨论,接受小组运作时出现某程度的纷争;了解何时延迟 与其他小组成员建立良好关系;向其他小组成员寻求意见和指引 对建议作出承担,作为整体解决问题的一部分;找出推行时可能出现的挑战,并确定如何加以克服 绩效一般 (2) 良好的小组合作成员,尊重别人,与他人合作愉快;保持团队士气,了解小组采用的方式 参与小组会议,但不愿意对议题持较清晰的立场 与其他小组成员建立巩固的工作关系 找出推行时可能出现的挑战,作为整体解决问题的一部分 明显需要改进 (1) 为小组制造士气问题;对个人是否成功较小组是否成功更为关注 很少在小组会议作出贡献;对纷争感到不安,总认为针对个人;不能判断何时阻止争执 不能与其他人士建立良好的工作关系;被视为傲慢或易生摩擦的人 预测需采取何种行动,确保建议推行方面需大量协助 所需技能 激励他人 指导/提反馈意见 关心他人 制造机会帮助他人发展 培养人才(组员)方面的意见/建议: 绩效出色 (4) 激励组员,让各人有共同的目标;为良好绩效的期望下定义,并成功地推动分组有良好的绩效 贯彻始终地培养组员的技能;找出成员之强弱项并提出改善建议;表现整体而言对其他人的关心 视为以身作则的典范辅导员;能很好地了解如何激励他人 尽很大的努力制造机会帮助组员发展新技能;制造环境让组员有所发辉和冒险 绩效良好 (3) 勾划成功的景象,建立共同的目标;鼓励和支持组员,让他们建立面对新挑战的信心 主动协助培养组员的技能,提供清晰和有建设性的反馈意见 是寻求意见的
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