IBM新奥IT战略规划.ppt

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 象舞计划 战略理解与现状分析 2005年12月27日 第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路 报告内容 过去三周主要工作内容和成果 报告内容 中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争 新奥集团战略演进 新奥集团战略理解 新奥集团发展战略进程设想图 新奥燃气战略理解 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求 新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型 什么是商业模式？ 商业模式的基本内容 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求 LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求 报告内容 作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点 战略绩效流程是整个管理体系的纲 战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求 考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与 战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨 对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核 选择最合适的指标  战略绩效流程概述 战略绩效流程概述（续） 我们已经建立了计划、预算和考核架构 但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点 我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解 战略流程的职能负责状况 关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同 关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度 财务管理目前状况描述 财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑 财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革 不同的管理模式在总部集中的功能各不相同 财务管理的愿景 财务变革首先要求新奥财务角色的转型 财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位 公司当前的战略升级和业务转型要求财务提供有力的支撑，因而对财务管理提出了新的目标和要求。 资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一，而财务数据的及时性和准确性则成为这些手段得以有效实施的重要保障 但是，目前财务部门的职能定位较注重核算与控制： 注重事后，而不是事中和事前 注重会计核算，而不是财务管理 更多是从属的角色，而不是主动 新奥自99年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化 财务管理能力综合评估 财务管理的改进方向和路线图 新奥财务转型的发展方向－控制与服务的有机平衡 示例－财务共享服务与业务单元的职能和流程划分 根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式 搭建资金集中管理的平台 新奥人力资源管理现状分析的方法 我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应体现在如下方面 针对燃气控股的战略升级和业务转型，人力资源战略应该体现在以下几点： 配合能源分销战略，搭建从公关型向经营管理型，从面向垄断性市场向完全竞争市场转变的专业化管理团队 提高各级干部的管理能力，特别是企业经营决策者的管理能力，提供战略升级和业务转型所需的人才保障 建立对人才的评估、选拔、激励和发展的一整套机制 人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果 人力资源管理模式，也就是人力资源运作战略，是与人力资源职能相关的策略。针对燃气控股，其人力资源管理模式应体现在： 调整人力资源组织架构，明确各级人力资源部门和管理者的责、权、利，形成完整、有效的授权、监督和考核体系； 整合优化现有事务性工作，工作重点更多转向对公司经营决策的支持 优化人力资源管理流程和制度，做好应对战略升级和业务转型的人才规划和干部培养体系 依托信息技术，简化、标准化实施人力资源管理流程 基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解 但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点 因此，下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个关键词来概括： 下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断 有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能力提升思路如下 设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工 人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员管理方面的职责 在直线经理员工管理责任到位后，