XX咨询公司流程管理1.PPT

内容索引 企业管理基本模型 科层制管理存在的问题 流程管理的基本概念 面向流程管理的管理模式重组 面向流程管理的业务流程重组 IT技术推动流程创新 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理 由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威 科层制的两大致命弱点 官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗 当前时代正在发生一场革命 以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代 管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益” 实现流程管理的障碍 一是“科层制”组织 二是经营流程与管理流程之间的耦合 为此必须实施业务流程重组！ “整合集中”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中”管理的条件： 1、产品及供应商在市场上应具有同一性 2、必须应用计算机管理信息系统手段 3、对总部管理人员素质要求比较高 “整合集中”管理：IT推动管理模式革命 四、面向流程管理的管理模式重组 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering 即BPR 五、面向流程管理的业务流程重组 四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 生动性（Dramatic） 流 程（Process） 五、面向流程管理的业务流程重组 BPR关注的是什么？ 1、业务活动发生的方式－－流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 五、面向流程管理的业务流程重组 业务流程重组的要点 基于增值性思考做什么？ 基于效率性思考怎么做？ 基于IT技术思考流程创新； 基于流程及价值管理确定组织机构； 基于岗位责任下放业务处理权； 基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。 五、面向流程管理的业务流程重组 业务流程分类及特性 经营流程——基于经营活动建立“业务流水线” 管理流程——对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括： 对应的会计核算与财务管理流程 对应的人力资源管理流程 对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程 战略流程——CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等 五、面向流程管理的业务流程重组 管理流程 经营流程：业务流水线 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程 五、面向流程管理的业务流程重组 实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束 外部实体 第一步：流程识别 五、面向流程管理的业务流程重组 业务流程描述方式 时序 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 五、面向流程管理的业务流程重组 流程识别是基础 建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标 五、面向流程管理的业务流程重组 流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问 五、面向流程管理的业务流程重组 关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新 第二步：流程优化 五、面向流程管理的业务流程重组 关键流程诊断分析 弄清流程的