雅戈尔集团预调研分析报告.ppt

报告结构 概述 本次调研的目标是针对构建雅戈尔未来5年的战略发展规划，理清关键问题，完成项目建议书 雅戈尔集团走过了二十六年的发展历程,取得了重大成功 在过去的发展中，雅戈尔集团抓住了行业成功关键要素，放手发展相关多元业务，也形成了雅戈尔的战略管理模式 雅戈尔在经历了快速扩张之后，核心业务面临一系列的潜在风险使其所获得的市场领先地位并不稳定 集团发展战略分析 从以下角度审视雅戈尔集团的战略问题 对于雅戈尔集团的决策层来讲，在选择新的发展战略时，以下问题是必须要回答的： 雅戈尔集团的愿景是什么？ 这些业务在未来5年内如何发展？ 业务选择与业务定位是什么？ 各业务的发展次序是怎样的？ 雅戈尔集团发展战略方向 雅戈尔集团2005年工作计划 雅戈尔集团面临三方面的整体战略议题 关键 议题 何处竞争–业务范围问题 我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？ 筛选与评估业务组合 10多个 行业 推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计 雅戈尔未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力 战略重组的目的是帮助雅戈尔形成健康的业务组合，以支持公司的可持续发展 多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务 对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对雅戈尔整体的资金支持 对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立行业领先地位 在战略性投资阶段，雅戈尔应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位 在战略控制期，雅戈尔应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位 雅戈尔发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式 业务发展战略分析之一：服装业 纺织服装业处于产业周期的成长中期 成本高低决定纺织品的竞争力 产业链发展不均衡体现中游行业投资价值 产业链整合是中国纺织服装行业发展的一大趋势 将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。中国本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低。 当前国内高档面料还无法替代进口面料的主要原因是色差、缩水率、手感、色牢、后整理等方面。由于质量方面的差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这样一来，不仅采购成本自然居高不下，而且周期较长。雅戈尔每年的面料采购中10%要靠进口。一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。 雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量的财务费用、交易成本和运输成本。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟市场，而且还能供应国内的面料市场。 现代企业的竞争不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是整个供应链之间的时间、成本、品种、质量的等全方位的竞争。服装行业在时间方面的竞争尤其激烈。 无论是纺织为主业的公司、还是以服装为主的公司都在向前后端延伸，在激烈的竞争下都想通过产业链、的整合打造自己的竞争优势。 从整体来讲，雅戈尔产业链理顺以后，其毛利润比较高(50%以上)，每一个环节的附加值都掌握在共手中。而且它自己决定自己的命运，需要什么产品就生产什么产品，这样可以带动整个产业链，还增加了整个企业的竞争能力，增加了效益。 服装行业特征及关键成功要素－－品牌、销售网络、速度、成本 雅戈尔服装行业关键问题 目前核心业务绝对产销量在国内同行业仍有优势，但落后于行业增长水平，实际业务在衰退。市场占有率在下降，竞争力在下降。 集团虽然初步形成了服装业向上游延伸的格局，但在现有格局下，没有充分整合，发挥业务协同效应。 集团目前以男士正装为主，初步涉及男士休闲装领域，在产品线上缺乏明确的定位与合理的组合，以充分发挥集团现有的资源与能力，及进一步打造集团的核心竞争力 雅戈尔服装品牌，产品包含男士西服、衬衫、休闲装，档次跨越度过大，包含高、中、低，品牌定位不明确，现有品牌策略不能满足集团进一步定位与发展。 雅戈尔的服装收入在逐年增长而收入增长率在逐年下降 虽然西服与衬衫市场占有率自2000年以后都排名第一，而市场占有率份额不仅没有增长反而有所下降 中国男装市场集中度不高，将要面临新一轮的整合 中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其他服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前三名品牌雅戈尔、杉杉和罗蒙市场占据全国近15－20%的市场，其他品牌的市场综合占有率较低，且相互之间较为接近。 与先进国家比，中国男装市场