上海通用物流项目的实施.docVIP

上海通用物流项目的实施 1、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中货负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUSTINTIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETINGPLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATIONTIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力：①库存能力的压力RDC的库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的CKD集装箱（每月400FEU），从99年5月起SGM不得不占用上海中货的集装箱堆场，短短一月就已积压了一千余只FEU，约2000TEU；②拆箱能力的压力在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式，即在我司车队送达的集装箱中掏取部分木箱，其余木箱仍留在集装箱内返回堆场。这种应急方法很快又暴露了新的问题：对于大量到达的集装箱，RDC没有足够的拆箱能力，5月初的头几天，每天有一百多个集装箱集中到RDC门口等待掏箱，RDC工人24小时拆箱仍然跟不上拉动计划的进度；③信息管理的压力基于以上混乱状况，SGM的信息管理也面临了极大的压力。首先需要介绍一下SGM的信息管理系统---MGO（MATRIALGLOBALORGANIZATION）：控制进入RDC范围内的集装箱以下的信息资料，凡是到RDC掏过箱的集装箱均视为已进入MGO系统，虽然该集装箱内剩余木箱堆存在上海中货堆场内。由于掏箱次数的增多，MGO无法确认集装箱的实际状态（是否到RDC掏过箱），造成系统管理混乱。系统管理员不能控制零件数量，以完成生产计划；物流成本的压力掏箱方式虽然暂时缓解了RDC库存压力，但是反复掏箱直接导致了运输成本的大幅增加，部分集装箱掏箱竟达8次，按最低运输成本计RMB8000。整体物流成本的增加，将影响到整个产品成本的上升，这正是生产企业所不能容忍的。 2、项目实施内容和益处作为SGM的陆运代理人，上海中货目睹了SGM的困难，总公司所倡导的创新是灵魂，改革是出路，发展是目标经营服务理念，如何应用到通用项目中去，这一目标促使我们变压力为动力，深化物流理念。在上海中货公司领导下，项目组立即着手进行一系列前期准备工作，包括可行性论证、场库勘察、成本核算等，并且主动了解客户的需求，协调各个环节的联系。经过反复斟酌，决定在内陆集装箱运输的基础上提供增值物流服务，实施上海通用CKD木箱物流配送项目（以下简称通用物流项目）牵一发动全身，以全方位的项目战略攻克各个方面的症结。通用物