管理学原理 课件.ppt

（三）人员选聘的程序 1）对人员需求的预测 2）制定人员选聘计划 3）确定选聘方式 4）选拨过程 5）评估人员选聘效果 对人员需求的预测 制定人员选聘计划 确定选聘方式 选拨过程 评价分析人员效果 反馈 图6.1 人员选聘的程序 上级主管审批 人力资源部门制定招聘计划 人力资源部组织有关人员 作好招聘前的准备工作 选择考评人员，并进行培训 编写面试、笔试考题 撰写招聘简章 编制招聘资料 招聘求职者，人力资源部汇集求职登记表 总经理审批 各部门根据年度经营计划和定岗定员情况 提出人力资源需求申请 人力资源主管部门进行人力需求诊断， 编制公司人力需求计划 （接下页） 招聘工作流程图 初试筛选 根据求职者登记表，由人力资源部 会同有关人员进行初步筛选 面试结果报告 向初步筛选过关的应聘人员 发笔试、面试通知书 面试、笔试考评 复试筛选 人力资源部向应聘者发试录用通知书， 并办理报到手续 签订员工试用期劳动合同书， 人力资源部组织岗前培训 人力资源部向面试筛选未通过者发辞谢书 （接上页） 主管领导审批 直接辞退或视情况可适当延长试用期，经考核仍不合格者予以辞退 上岗试用，试用期结束 写出试用任职结果报告 签订正式员工《劳动合同书》，上岗工作 岗前培训考核 试用期考核、审批 直接辞退或视情况由人力资源部组织第二次岗前培训，经考核 仍未合格者予以辞退 招聘工作流程图 人才选拨过程具体做法 制定计划 寻找渠道、发布推介 简历解读 电话访谈 掌握能做什么和不能做什么？ 面谈 掌握能问什么和不能问什么 游击式面试 心理测试 寻找渠道 地区性传媒 Internet 网络 人才交流会 猎头 商业协会 内部员工 简历阅读 技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到 电话访谈 掌握能做什么和不能做什么 你想要什么样的工作 你需要什么样的工作 你现在缺少什么 你怎样与和你同级的行政官员比较 当你受聘时，有关晋升之事他们是怎样承诺的 原公司的其它人如何看待你的工作 你认为是什么在妨碍你 面谈 面谈之目的:互相了解、互相判断 能问什么和不能问什么 如何提出公司问题 如何破冰船 如何衡量诚实程度 如何进行行为判断 动机衡量 劝说的本领 想赢吗 实干家的形象 成熟程度的衡量 游击式面试内容 信心考察 动机考察 坚持到底 心理测试 IQ EQ 价值观 （四）人员选聘的途径 1。内部提升 内部提升的优点 费用低、手续简便 有利于被聘者迅速开展工作 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 内部提升的不足 组织内部所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员。 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 2。外部招聘 外部招聘的优点 具备难得的“外部竞争优势” 能够为组织输送新鲜血液 节约培训成本 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 外部招聘的不足 外聘者缺乏对组织的深入了解 组织对外聘缺乏深入了解 外聘行为对组织内部员工积极性造成打击 （五）人员选聘的方法 1）笔试 2）面试 3）心理测验 4）评价中心 第三节 人员培训 一、培训的主要作用： 使员工尽快适应环境的方法 对待员工工作失误的方法 帮助员工成长的最佳方法 提高员工忠诚度的最佳方法 留住人才的理想方法 磨刀不误砍柴工！ 培 训 提高工作效率、效果的方法 二、培训的内容 （一）思想素质培训 每个组织都有自身特定的文化氛围及与其 相适应的行为方式，如价值观、组织精神和 组织风貌等。要想最大限度地提高组织绩 效，必须使全体员工认同并自觉融入这一氛 围之中。组织必须通过有针对性的培训，使 员工个体逐渐融入组织整体，建立起组织与 员工之间的相互信任关系. （二）业务知识培训 这里所讲的业务知识培训包括基础理论 知识和业务知识培训。组织应通过培训使员 工具备完成本职工作所需要的基本知识，了 解与本组织业务活动有关的知识和基本情 况，各方面的知识面要尽可能地宽. （三）能力培训 能力培训包括管理能力培训和技能培训。 管理能力包括管理技巧，都是管理知识运用 到管理实践中的反映。它主要是针对管理人 员而言的。 技能培训是指针对员工从事本职工作需要 掌握的技能而进行的培训，具体来说，主要 包括：各项业务操作技能即技术能力、人际 交往能力、谈判技能、计算机运用技能、外 语技能等。 三、培训的主