公司管理战略课件.ppt

竞争对手分析 识别对手目标和假设的方法 了解其在行业中的经营历史 了解竞争对手的管理背景和顾问关系 分析对手领导者的来历和经理们的经历 竞争对手反击概要 攻击行动 预测对手可能发起的战略变革。分析对手对现有地位的满意度，可能采取的行动，行动的力度和严肃性。 防御能力 预测当企业采取某种战略行动时对手的防御能力，列出可采取的可行战略行动及行业和环境变化清单，分析对手对事件的脆弱程度，事件招惹对手报复的程度，对手对事件报复的有效程度。 选择战场 当对手对企业进行报复时，企业的战略要点是选择最佳战场与之作战：如对手们准备不足、热情不足、最感发怵的细分市场或战略等。 竞争误区 眼光总盯着对手，很容易在变化环境中失去自我。 过多关注对手会影响其对于顾客及权利要求者的关注，从而影响到与这些人建立良好的互动关系。 导致： —四面受敌，无端增加精神负担，扰乱正常行动计划； —妨碍自己与顾客及供应商等的积极沟通，影响多赢合作关系的建立。 竞合互动原理—“重复囚徒两难”对策模型 设有甲、乙两个对策参与者，用出红牌或黑牌的方式来模拟实际中的竞争或合作，以甲乙双方出一次牌称为一局，其中：出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。双方出牌后，按以下规则记分：红脾对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。计分规则表明，合作可使双方总分达到6分，即存在着合作的共同利益；但背叛有可能使其中一方得到5分，这意味着存在着对背叛的诱惑。 竞合互动现实对策 双方须明确目标是利益回报而不是战胜对手 具体对策：“先合作，然后一报还一报”，特性： 第一，善良性，只要对方合作就继续合作，以避免不必要的冲突； 第二，报复性，面对他人无理背叛是可报复的，并不是软弱可欺的； 第三，宽容性，在给挑衅以反击后，如果对方重新表示合作，则可以重新与其合作； 第四，清晰性，先出牌表明态度，行为简单清晰，使对方能适应。 核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力 第四章 内部环境分析 第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力 评价企业现行战略的运行状况 明确企业的现行战略 考查能反映战略和经济表现的主要指标 战略是什么？ 竞争策略：成本领先？差异化？集中化？ 竞争范围： 整个供应-分销链条的几个或全部环节？ 地理覆盖范围？ 顾客规模与结构？ 职能战略：如何？ 最近的战略行动：削价？加大广告力度？ 判断战略运行效果的两个基本指标 ---企业是否完成其既定的战略目标和财务目标？ ---企业业绩是否处于行业评价水平之上？ 判断战略运行效果的主要指标 销售和市场份额的变化趋势 争取或保持顾客群状况 利润率的变化趋势？与竞争对手的差距？ 净利润率、ROI、EVA的升降 整体经济实力与信用等级的升降 股票价格的变化趋势？股东价值的升值？ 公司在顾客中的形象与声誉？ 在决定顾客选择品牌的关键因素如质量、技术、革新等方面是否被视为领先者？ 战略的实质在于---选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式 成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与最强的竞争能力 价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要： 辨别决定企业竞争优势最关键的价值活动； 要根据产品或服务的最终客户来评价价值； 确定维持竞争优势的价值驱动因素及价值活动之间的联系。 战略成本分析法-比较差距 主要价值活动成本比较的标杆超越法 通过研究对手，认清企业在从事某项价值链活动时是否具有效率 了解从事某项价值链活动的最佳方法---向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习 评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势 学习其他企业的低成本方法 采取行动改善企业成本竞争力 整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较 供应商的价值链之所以重要，是因为： 供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能 渠道商的价值链之所以重要，是因为： 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分 他们的表现直接影响顾客的满意度 实例：主要价值链活动 伐木 处理木材 纸浆 造纸 印刷和出版 围绕核心技术CDMA形成三条产业链： 大唐电信的TD-SCDMA技术为核心，由国内包括华为和中兴在内的八大设备商、诺基亚及德州仪器和上海贝尔等组成的终端联盟等构成的产业链条-波导、移动 高通公司的CDMA2000技术为核心，支持者摩托罗拉、Lucent、三星及中国联通； 欧洲W-CDMA技术为核心，由西门子、诺基亚、爱立信等欧洲电信巨头等构成的产业链条，协议交换部分W-CDMA的