第二阶段-初步扩张.doc

　　第二阶段：初步扩张 从培植黑马开始成为股市第一庄 　　1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。 　　从此，唐氏兄弟的股市博弈开始改变玩法。德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了部分新疆屯河(SH 600737)法人股，次年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。 　　1997年5月，德隆于北京召开了“达园会议”，这是其历程中一次具有转折意义的务虚会。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业(包括生产、销售、人才)，而整合的手段便是所谓的资本运作。 　　1997年6月，受让沈阳合金投资(资讯 行情 论坛)(SZ 000633)法人股；同年11月，受让湘火炬(资讯 行情 论坛)(SZ 000549)法人股；而收购的资金正是来自新疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种金融债券。这三次收购是德隆奠定其产业基础，同时也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此确立起食品业(包括番茄酱和果汁)、机电业和汽车配件业的基础，而这三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直至2004年之前)。 　　所谓做产业，唐万新的表达是“份额投资”。与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 　　1998年，新疆德隆国际实业(资讯 行情 论坛)总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司。2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，初期注册资本2亿元，“德隆国际”成为德隆系事实上的最上层控股性公司，由它控股新疆德隆和新疆屯河集团；同年8月，该公司更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，德隆国际的注册资本增至5亿元。德隆国际的持股结构相对较为分散，其第一大股东为唐万新，以出资额6800万元持有13.6%的股份，唐万里持股6.7%。 　　在这一时期，德隆不断在股市上攻城拔寨，一时间风头无双。尽管唐氏兄弟开始有意识地在以番茄酱加工生产为核心的“红色产业”上进行整合，并在水泥、汽车零配件、电动工具等领域取得一定成效，但其并未形成清晰的战略思维，仍处于模糊的摸索之中，是一种由“机会经营者”向“产业经营者”转型的本能冲动，而非自觉。 　　这一时期为德隆留下深刻影响的是其越传越邪乎的庄家“盛名”，无论是普通投资者还是媒体，都视其为负面代表。与之相伴的是，唐氏兄弟始终选择沉默和不透明，这种有意无意中造成的“神秘性”又进一步强化了外界对德隆的负面印象。这种与外界“对立”的日积月累，最终成为德隆危机爆发的导火索，并加速了其灭亡，唐氏兄弟再也无力回天。