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中山大学企管系 国营班第十四期结业报告 责任中心制度在中油石化事业部运作之研究 指导老师:陈 得 发 教授 学 生:何 钰 锭(台糖) 李 顺 正(中油) 陈 士 康(台电) 王 文 成(中铝) 中 华 国 91 7 月 10 日 责任中心制度在中油石化事业部运作之研究 绪论 一、研究背景与动机 为因应内外部经营环境之剧烈变化及配合民营化，提升竞争力，国营会要求各国营事业除必须在经营策略上预为绸缪外，尚需在经营制度层面因应变革。 77年10月委托中山大学作「中国石油公司实施责任中心制度可行性之研究」，78年5月获原则性结论如次： ◎ 责任中心制度具有公平合理之激励作用，能有效提高经营绩效，合乎中油公司现阶段之需要，应予推行。 ◎ 推行工作繁重，应予分项研办，同时进行。 ◎ 宜采渐进方式，分阶段逐步推行。初期以现行组织分工与授权为基础。组织架构更动另案办理。由上而下，先就各一级单位设定一级责任中心，再视进展情况，就各一级单位内各部门设置二级责任中心。 于81年完成责任中心制度规划设计，82年起全面实施。国营体制的诸多限制，难像民营公司实施的责任中心那样具有成效，但多年来，投入不少人力、物力，制度的雏型已完整建构。 加入WTO及油品自由化后中油公司将结束了独占台湾油品市场的局面，预料未来油品市场将进入「战国时期」；为因应新局面的挑战，中油公司于88年起进行另一阶段性经营改革，陆续成立事业部 藉由责任中心制度之研究，顺便查核中油公司经过此一阶段性组织变革之后，在石化事业部实施责任中心制度之现况，更多的关注与重视，期盼中油公司更落实推行。 二、研究流程 三、研究范围 中油公司油品种类繁多，从油矿探勘、炼油、油品内外销及油品进出口等业务错综复杂，而且组织规模庞大，各级责任中心众多，无法逐一探讨；本报告仅以石化事业部为范畴进行研究。 文献探讨 在规模庞大、业务种类繁多、地域分散、层级众多的大型企业组织中，企业已非由少数高阶主管便能完成目标，决策制定、绩效评量、功过奖惩往往藉分权式组织而定。小规模组织的中央集权式管理，随着组织渐渐地扩大，业务种类日益繁多，而改为权责下放至各单位或部门主管之分权管理，即所谓的责任中心制度。 一、责任中心制度的意义与目的 所谓责任中心制度就是一企业内各部门分别依其性质划分成若干个不同的责任中心，并且以每一责任单位作为区隔，订立各单位的费用、成本、利润、投资报酬率或盈余的责任目标。然后分别授予各责任中心为达成责任目标所需之「职权」，并且设置一套完整及客观之绩效考核制度，定期地将实际绩效与预计责任目标作比较，并将差异反应予各责任中心主管及其上级主管，以作为改正、考核及奖惩之依据。 实施责任中心制度的目的就是要激励各责任中心主管，在其权责下领导其部属透过具有效能与效率的管理方式，完成其所肩负的责任目标，使其企业能永续生存，并且拓展业务。 (张瑞当，民89年) 此外，企业采行分权化，实施责任中心制度的原因如下； (一)、讯息特殊化(Information Specialization) 在大型企业组织中，高阶管理人员很难拥有各下级单位的讯息，下级单位因就近观察或直接体会，对于其市场机会、生产可能方式、限制条件、员工士气与能力、供货商的品质与信赖度….等方面，可以搜集到很详尽的讯息。其中甚至有很多无法量化或无法言传的感受，因此要传达于高阶管理机构不但有事实困难，也可能旷日费时而成本不赀。 (二)、反应时效(Timeliness of Response ) 给予下级单位相当的决策权与决行权，可以对于所处环境的变化采取立即而有效的反应，集权的决策过程极可能丧失处理时机。 (三)、节省高阶管理的时间(Conservation of Central Management Time) 基本上，组织中高阶管理的时间乃是最稀少珍贵的资源，大量的为下级单位下决策将使其耗尽精力，尽管高阶主管可以为下级单位制定品质较高的决策，也不合乎比较利益法则。 (四)、算计困难 弥补个人有限之认知能力，基于业务之庞杂众多，若凡事均须由高阶主管决定，高阶主管势必无法作出最佳之决策，倒不如由分权后之部门负责人（如:经理）裁决。 (五)、训练管理人才 激励员工，并培养日后高阶之经理人员；经由分权决策，训练中、下级主管员工在某范围内自行决定，自行负责，而不是「照命令行事」有助于激励士气，可培养日后承担更多责任的能力及所需之人才。 企业分权化后，一项业务可能同时在组织中一个以上之部门进行，而形成资源之重复设置与耗费，此为分权化之可能代价。另外，企业分权化之后，每一个责任中心经理在业绩（绩效评估）之压力下，可能会有『牺牲大我，成全小我』的行为，使得个别部门的决策与公司整体之决策不一，造