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Copyright by allpku alliance co.,ltd. 第 * 页 Copyright by allpku alliance co.,ltd. 第 * 页 协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案 二零零五年十一月 导读 协鑫集团现状概述 协鑫集团管控方案 母子公司管理模式 基本业务情况 模式选择 现状与问题 模式介绍 考虑因素 模式描述 集团架构 战略发展思路 协鑫集团在行业中所处的地位 业务链与产业链比较 资源开发 输电 电力建设 售电 电力运营 发电 公开上市 电力投资 可研 立项 资本运作 总包 设计 施工 设备成套 监理 设备制造 采购 生产管理 销售 维护 安全 煤矿 投资 私募 公开发行 以撑控资源为目的的 战略投资 集团的主营业务 集团的主要盈利手段，电力投资项目的支持平台 集团的盈利手段，电力投资项目的支持平台 资本运作盈利方式 银行 银行 银行 银行 协鑫中国 协鑫集团 电力运营 潜力业务 电力建设 主业务流程及分工 协鑫集团 XX电力投资项目立项 总投资100 股本金15－20% 战略投资人投资 70－49% 协鑫集团 参与投资30－51% 协鑫集团 项目建设管理发包 战略投资人 银行 工程公司设备 成套公司设计院等 各投标公司 提供垫资建设 电力公司 承接电力建设项目 项目投产交 电力运营公司管理 银行 提供项目融资 利润（或现金流） 上交集团 进行新的投资业务 协鑫集团上海管理中心组织结构现状 董事长兼总裁 执行董事/副总裁/总裁助理 监察审计部 财务部 战略投资部 法律事务部 招投标中心 经营策划部 人力资源部 集团工作部 信息管理部 提名和薪酬委员会 预算管理委员会 项目风险评估委员会 科技委员会 存在的问题 问题现象 原因 企业处于战略调整期，战略不明确，战略未在全员达成共识，各层各部工作方向不明确，工作方向时左时右，造成工作重复效率低； 各部门信息条块分割不能共享，沟通不顺畅，各层各部常无法得到工作所必需信息，造成工作成果不科学不全面，导致工作常需要反复； 在组织结构未科学明确情况下，制定职责权限，导致职责权限混乱，无法有效发挥组织部门作用； 管理层级、部门设置存在分歧，各层级各部门定位不清，有的工作重复作，有的工作无人作； 越级管理、临时分工情况过多，导致制度失效，各级人员忙闲不均，各部门各层级无法有效发挥作用； 各层级各部门忙于临时工作，本职工作无法有条不紊的进行，导致关键部位控制技术手段难以提升； 员工工作热情时高时低，老板在时忙得团团转，不在时稍显轻松； 员工技术水平不低，业绩表现确不高； 写了职责作了制度，员工还总说授权不明确； 领导分配的任务，员工常有畏难情结，或承诺了确作不到； …… 存在的问题 问题表现 原因 一次会议议题过多，参与讨论人员对信息掌握不充分，讨论中发表意见的民主性不足，讨论成果论证不足，决议科学性不够，决议不够明确，甚至决议中存在明显错误； 会议决议整理方面，有时主体不正确，应由议题主要相关业务主管部门整理，再由工作部组织汇签； 未能有效区分讨论会、通气会、宣贯会区别； 会议议案预备不充分（职能部室的议案问题比较突出，原因可能是信息不充分、预备时间不足）。 很多工作无法落实，或落实了还要多次反复重作； 会议比较多，会议内容常重复，会议效率较低； 开了很多会，有效执行的决议确不多。 …… 协鑫集团发展战略思路 集团公司总体发展思路： 　　成为最具成长性的国际大型环保能源企业 集团公司投资业务思路： 　　2－3年内主力投资方向东南亚地区 电力控股经营思路： 　　作强管理、争取上市、输出电力管理能力 电力建设经营思路： 　　成为电力设施系统提供商，自付盈亏并成为集团投资业务重要的技术与实施支撑 潜力业务经营思路： 　　对投资营建运营过程中产生的非主营业务资源进行综合管理，负责集团计划退出的业务收尾管理工作 投资业务 电建业务 电运业务 设计管控模式需重点考虑了以下原则 控制 能力 控制范围 匹配 适当 匹配 适当 能力 浪费 管理 失控 小 大 大 1、控制能力与控制范围相匹配 2、激励与控制相匹配 3、管理成本与激励成本 （量本利分析、盈亏平衡点） 4、关键点控制（80/20原则） 控制深度 激励力度 控制难度 积极性 管控成本 是否相对规模很大 是否相对利润高 是否相对风险大 是否相对进入成熟期 是否有战略协同要求 是否进入战略调整期 …… 过度控制 过度激励 激励成本 激励成本 业绩贡献 管理型 信息服务 金融型 战略型 财务服务 人力服务 业务服务 目前，从管理理论而言，集团公司的管控模式中主要有四种基本的总部定位类型 佳能 母公司控制业务组合的买入和售出 充