执行力问题企业管理.docVIP

执行力执行力一直是公司的难题。一张白纸黑字上的制度若不执行，就如一张白纸。执行力不是一个的人事，而是做为基层管理共同的工作职责，在执行过程中如何去指导员工遵守制度，如何激励员工，提高积极性。做其层管理执行需要多点耐心，多些容容，多些良好的职业道德与素质心态。很多内企制度中只会看到一些罚款规定，总天这个没做好就罚，那个没做好就罚，从来没有奖励制度。有奖制度只是白纸一张。当一个新员工加入公司时，看到条条罚款规定，心里又是怎么想？给人一种恐惧与不稳重心态，害怕。。。。。执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。现在的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽略了中层的管理作用，过分强调了基层的行动重要性。　如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层有名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。　这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层永远不知道为什么会这样，没有人告诉他们为什么错，该怎么做。　于是，高层开始想办法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽改变一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。　于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：把事情做对还是做正确的事？谁来告诉执行者如何正确的做事？完成与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？这些奖惩措施能不能被正确、及时的执行？其中不可量化的指标又如何判定？奖惩制度的制定是否合理？任务下达是否合理？决策本身是否正确？……这些原来属于高层和中层的事，都直接发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。执行力差是谁的责任？近期同很多开工厂-----生产型企业的朋友在聚会时，谈论最多的一个话题：有些企业主经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略、公司管理方案已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；生产部对生产成本审核非常严格，但最终核算时发现费用增加了但产量没增加；各部门都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业主都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，个人认为这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 　　个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 　　 执行力差的五大原因 　　通过对大量国内企业的研究并与外企及一些成功企业进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 　　1、员工不知道干什么 　　有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 　　这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 　　2、不知道怎么干 　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 　　而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 　　3、干起来不顺畅； 　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 　　公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。