成本管理与控制(美的集团—中间制造业).ppt

培训目标（1）： 在课程结束后，财务专业学员将能够： 真正塑造现代成本管理观念 从传统会计转向财务管理并实施和应用 详细了解企业成本的各种控制方法与手段 制定符合企业的成本控制目标和基本思路 真正从会计管理转向财务管理、价值管理 协助非财务部门制定各项管理决策 协助企业获取竞争优势（低成本竞争优势） 培训目标（2）： 在课程结束后，非财务专业学员将能够： 了解财务管理关于成本管理的重要思想 从企业传统专业思维转变为价值管理思维 在管理决策利用财务管理思想进行各种相关管理决策 为企业创造最大价值 能够全面在企业中实施全员成本管理与控制 真正利用成本管理思想优化企业各项管理决策 制定有竞争优势的企业战略 ?真正实现企业最大的长期价值 本次课程进程： 第一部分：现代成本理论 主讲：杨和茂 一、管理者期望值 看得懂、能活用的成本情报，诸如改善计划的成本资料以及一定期间的成本报告，由于成本意识的确立有赖于具体行动的表现。 针对竞争者的成本情报。我们还能做什么？ 寻找影响价值的关键成本要素！ 二、成本控制的分析意义 成本与企业竞争力关联度分析 成本与长期价值关联度分析 成本具体是什么？利润、风险、高回报？ 三、现代成本分类 战略成本 战术成本 任意成本 风险成本 最重要的成本为哪项？ 四、成本观念与理财文化 成本观念与企业文化 理财文化与成本文化 组织架构与成本观念 成本管理并非维持现状成本，而需力谋成本的降低，故企业各阶层干部须负起创造革新计划的责任。 特殊成本调查即为分析计划得失的成本调查。 五、管理层与成本管理中的角色定位 六、成本控制与价值链分析 成本控制在企业内部价值链中的定位； 成本控制在企业外部价值链中的定位； 六、成本管理必需转变的第一要素 全员 全过程 全方位 全经营周期 千万别忘记成本管理不是财务部门的专职！ 七：成本管理循環 八：成本管理必需转变的第二要素 到底由谁来做合适？-WHO 指挥中心是谁（哪个部门）？-WHERE 指挥中心的工作职责是什么？-WHAT 九、成本控制的最佳时机 不同发展时期的特征 第二部分：成本管理控制常见32策略 主讲：杨和茂 策略之一：关注行业特点，锁定成本控制要点 根据国外对服务行业（如IT业）的成本结构调查数据显示：人工费用仅占总成本的3%左右； 策略之二：文化先行、策略在后 企业文化对于企业的管理策略至关重要。尤其是体现在成本管理与控制策略方面。一个企业的文化如何决定了成本管理控制的最终实施效果。 策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势 随着成本壁垒的不断加强，可以让竞争者望其项背，从而形成有利的市场利润垄断。 策略之四：先激励，后管理 激励机制在未完善之前，任何管理模式只能是纸上谈兵。 策略之五：融合理财文化，获取长期利润 成本节约是无止境的，除非你想停止，成本节约的空间则客观保留。 策略之六：关注员工的价值、先人后车 策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才 随着企业规模的不断扩大，企业越来越呼唤优秀职业经理人的出现。 企业发展“轨迹”与代理成本 策略之八：寻找成熟产品、比较OEM成本 当发现成熟产品的成本比OEM成本低时，果断采取措施，外包该产品，释放精力选择下一个成本控制目标。 策略之九：记住“沉没成本”，寻找正确经营决策 定义：已经发生的成本，与将来的决策没有任何关系。 案例分析： 事例1：某机械加工厂的成品库内，质量差的次品堆积如山。一天，厂长到成品库看到了这种情形，认为这种次品因使用价值低无法出售，长期放在仓库里，会使正品没有地方容纳，不得不以高价租用市内的营业仓库，是非常不合算的。所以，他决心将这些次品尽快处理，请有关部门拿出方案，进行讨论。 在讨论会上，负责销售的部门负责人提出直接作为废品处理，可卖得净收入约100万元。负责生产的部门负责人提出与其直接报废处理，还不如拆卸成零件，然后再稍做加工后出售，估计最低能卖到500万元，但是拆卸加工费用按常规测算需约200万元，所以可赚300万元，况且目前企业拆卸加工能力充足，此方案比报废处理方案能多赚200万元。会上，经大家详细讨论、分析，认为生产部门负责人的方案可行。 但当生产部门的方案即将付诸实施的时候，却遭到财会部门的强烈反对。财会负责人说，这项次品过去曾花了400万元的成本，目前账面余额400万元，尚未提任何跌价准备，如按生产部门的方案实施，不但赚不到钱，反而还要亏损100万元（因为销售额500万元-账面成本400万元-追加成本200万元=-100万元），企业今年的盈利目标肯定无法完成，厂长如何向上面交待？ 由于处理次品的方案遭到财会部门的反对，加之厂长又必须考虑完成上面下达的利润指标，便没有信心确认谁的损益判断对决策而言是正确的。结果只好仍让次品在仓库里继续睡大觉，占据空间和保管费用。 策略之十：勿忘“机会成本