生产物料管理的重要性.ppt

一、物料管理概论 1、物料管理在制造业的重要性 2、物料管理不良的影响 3、物料管理的范围与目标 二、物控的基本职责 1、订单周期与进度的评审 2、物料需求计划(?) 3、存量控制(?) 4、MPS的执行与物料跟进(?) 物料管理的精髓 不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。 不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用/不可 用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。 不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。 1.1.1物料管理是制造业最重要的环节之一： 物料成本作业为企业经营成败的关键—— 占总制造成本50%以上，影响成本与利润最大！ 1.1.3没有适时、适量、适品供料，就没有生产力 制造业的核心就是生产力（Pcoductivity）。 制造业必须运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润，这就是生产力。 俗语云：“巧妇难为无米之炊”。所以，即使有高素质的员工、高性能的机器、也有资金可供调度，但物料管理出现问题，生产用料不能及时供给、或进料品质低劣，这都会影响生产，也就无从产生生产力了。 假设：华普公司年产值10亿元，而物料成本占产品销售的60%，一年的用料额为6亿元。假设为2个月平均存货水准（即库存周转率），即等于积压1亿元资金，以每月1%利息，则我们每个月“利息”支出就达100万元。 从上述例子可看到，如果物料管理不当，辛苦赚来的白花花的银子就无声无息不见了。 而做好物料管理，将库存存量降低到20天用量，则资金积压为2500万元，利息每月仅25万元。这样将等于每月节省利息75万元，一年就节省了900万元！ 1、仓储物料品质的劣变，到最后只能报废或折价处理，使之产生巨大的损失。 2、储存太多材料，大部分是属于暂时或长期的呆料，仓库存货堆积却无生产力。 讨论：你认为我们公司存在哪些物料管理不良的现象？ 1、广义的物料范围 物料管理在日文常称“资材管理”，所以在日资企业或台资企业物控部也有资材部的叫法。通常我们讲的物料管理有以下七类： 1）成品——可供直接销售的成品 2）原材料或半成品——指供生产所需，直接构成产品结构之一部分。 3）在制品——原材料或半成品，经领用而投放生产现场，其制程尚 未完成（未完成入库）。 4）制造辅料——指在生产过程中的辅助用品，未构成产品的一部分。 5）事务及杂项用品——生产过程中所需之文具用品或厂务设施用辅助用品。 6）设备难修用零组件或工具——生产设备必有的零组件，或维修需用的工具。 7）固定资产——如设备、机器及模具。 2、狭义的物料范围 一般狭义的物料管理范围只针对“原材料与半成品”： 外购材料 委外加工半成品 物料管理业务范围大致包括： 1．物料计划及物料控制（MC） 2．采购（Purchasing） 3．仓储（Warehousing） 1计划面 ①拟订合适的物料存量计划与物料需求计划（PR）。 ②进行仓储规划。 ③以生产计划为基础，做好用料计划，比安全存量管理更进一步。 ④依精细生产计划做出“备料计划”或到料计划。 2实施面 ①依存量计划进行物料的采购、委外加工实际工作。 ②进行物料的收料、验收、退货等工作。 ③进行仓库的库存管理（归位、整理、盘点、报表编制等）。 ④依投料单或其他指令，进行备料发料作业。 3查核面 ①查核低于安全存量之物料，经MRP运算分析认为不足的物料，提示采取行动。 ②跟进生产计划之需求，如有缺料可能性，应提示采取行动。 ③查核未按期交货部分，提示稽催。 4对策行动面 ①针对确定无法如期到料之产品，分析修正生产计划。 ②针对进料品质不合格物料，要求采购部门通知供应商作出改善措施。 ③针对紧急缺料部分，研制替代物料对策或紧急修改生产计划。 1需求估算或规划阶段 ①要买什么？ ②买多少？ ③何时进料？ 2物料订购阶段 ①向谁买？ ②订单发出去了没有？ ③物料是否按交期进货了？ ④来料品质是否符合预期的标准？ 3仓储作业阶段 ①物料放置何处最合适？ ②能否确保存料品质？ ③能否确保掌握存货的数量与及时性？ 4备料发料阶段 ①该发多少量？是否可多发或补发？ ②何时备料、何时发料？ ③如果库存不足，如何管控？如何紧急处理？ 1、以最少的库存，达到产销需求。