项目管理人员继续教育论文-中级-人力资源管理在系统集成项目中的应用.doc

人力资源管理在系统集成项目中的应用 曾创能－332070063 2011年4月14日A证券公司数据仓库项目为例，对项目管理中的人力资源管理进行阐述。 关键词： 项目管理 人力资源管理 系统集成 引言： 一个成功的项目管理标准为：时间、成本、绩效，这三个因素达到客户的满意。但是，除此之外，在项目管理中人的因素也极为重要，因为项目中所有活动均由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。尤其是在IT开发项目，本行业是“天才”聚集的行业，每个人都认为自己智商很高。但“天才”往往是那种特立独行、不易服从管理的“个人英雄”。 且由于IT行业的高科技特性，IT知识日新月异、浩瀚无边，一个人的有限精力是不可能达到完全掌握的，这就使得这个行业非常需要团队合作精神。如何将这些“天才”般的IT人士进行有效的管理，如何组建优秀的IT项目团队，是本文将探讨的话题。 据统计，全世界所有项目的成功率平均为25%，而项目失败的原因也很多，除了对客户的需求不明确、项目计划不清楚、公司的支持不到位外，还有其他因为项目团队的人力资源获取和建设的原因。据我多年的IT从业经验，由于人力资源原因而失败的项目有很多，每个项目失败的人力资源原因各有不同：挖掘到的项目成员不合适当前项目的需要；团队的组成人员，尽管富有才能，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气地落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。业界流传一句话：“项目失败是必然的，项目成功是偶然的”。虽然这句话有些偏激，但对道出了项目经理对于IT项目难以管理发出的感慨和无赖。 项目经理必备素质： IT团队管理出现的问题，应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。作为对整个项目负责的项目经理，应该具备怎么样的素质呢? 我认为可以从以下几个方面来考量： 敢于承担责任 因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。 积极主动沟通 项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。 尊重个性 每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。在没有达到软件工厂目标时候，我们软件开发就是一门艺术，是团队中每个项目成员都需思考的艺术，项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的才智，使用对自己来说最高效的工作模式去完成项目相关任务。 适当授权/放权 授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。 为项目成员树立榜样 在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。 系统集成项目人力资源管理 人力资源管理包括三个过程：组织计划编制、人员配备和团队开发。 以下以我曾作为项目经理参与的A证券公司数据仓库项目为例，对项目管理中的人力资源管理进行阐述。 项目背景： A证券公司计划将公司各系统的数据进行整合，形成统一的数据中心，并在此基础上构建面向分析的数据仓库应用。此项目定义为A公司数据仓库项目，由此前曾多次合作过的B软件公司