金字塔原理-思考写作解决问题的逻辑.ppt

(培训演示教材) 〔美〕巴巴拉·明托 著 关键思维方法（1）  找出每一思想的实质内容 区别不同的抽象层次 明确表述行动性思想的最终结果 直接由行动概括出结果 行动性思想分组 关键思维方法（2）  找出主语、谓语、宾语或含义的共性 确定包括这些思想的最小范畴 说明共性所隐含的意义 描述性思想分组 第三篇 解决问题的逻辑 八、 界定问题 序列分析：由非期望结果（R1，由某一特定情境导致的某一特定结果）到期望结果（R2），以上界定问题的方法叫序列分析，可以帮助你从以下按逻辑顺序排列的问题中答案。 有没有/可不可能有问题（或机会）？　　界定问题 它有哪里？ 为什么存在？　　　　　　　　　　　　结构性分析 我们能做什么？ 我们应该做什么？　　　　　　　　　寻找解决方案 1. 界定问题(I)展开问题的组成部分（a） （1）切入点/序幕（问题产生的具体领域） 典型的序幕结构 典型的序幕流程 组织机构图 计算机配置 工厂/办公室地点 各地区的市场 销售或营销活动 信息系统管理流程 配送系统 制造流程 1. 界定问题(II) 展开问题的组成部分（b） （2）困扰事件：指现在发生、即将发生或未来发生的事件， 它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此 引发了非期望结果（R1）。 困扰事件的起因： 外部原因：结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如新的竞争对手的出现； 内部原因：公司内部的变化，如增加业务流程； 近期认识到的其他原因：自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化。 2．把问题界定转换成序言 界定问题框架是解决问题 过程的第一步，也是建立思想的金字塔结构、交流解决方案的第一步。一般可以遵循如下步骤： 展开问题的基本部分 你的解决方案处在哪一阶段（已经提出了？ 还是已经采纳了？） 提出适当的疑问 检查序言是否反应了问题的界定 检查金字塔是否回答了疑问 界定问题的关键思维方法 设想问题产生的领域 说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定 确定非期望结果（R1） 确定期望结果（R2） 确定是否已经采取过解决问题的行动 确定分析所要回答的问题 九、结构性分析问题 结构性分析的方法只有三种： （1）划分结构； （2）寻找因果关系； （3）分类。 优点：避免盲目收集大量数据。在收集数据之前对问题进行 结构性分析。 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构 收集资料以证明或排除在结构中导致问题产生的要素 使用逻辑树 1． 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构（1） 表现一个系统内的各个单位是如何相互影响的 该图显示了零售商可以使用的哪些促销和营销要素去影响消费者的购买行为。你需要作出判断的就是市场份额下降（R1）的原因，是消费者对产品了解不够？还是零售商不能说服消费者购买？等等。 生产厂商 批发商 零售商 了解 程度 首次购买 再次购买 消费者 货架摆放 定价 特殊商 品支持 批发 零售 营销 促销 消费者购买 市场份额 公司实际运营结构示意图 1． 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构（2） 查找具有因果关系的活动 树状图是一种更深入更明确的方法，用来表示公司组织组织实施的重要任务。从每股收益（EPS）入手，按公司的财务结构划分树状图，把每个要素都标明为一项独立的管理任务。然后，把损益表和资产负债表加进去，同样每个项目都标明为一项任务。这种方法的优势在于，发现问题所在后，可以立即确定采取何种行动方案。 （案例如原书图9－4　公司重要任务示意图，第164页） 1． 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构（3） 第三种方法是把所有可能的原因按相似性进行分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实（案例如图9－6，原书第166页） 对问题产生的可能原因进行分类 分析决窍：在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽”的 分类，并按此线索，进一步打出可能的原因。 通过是与否的回答，确认或排队其中一些原因。 2． 收集资料以证明或排除在结构中导致问题产生的要素 管理 采购 生产管理 订单处理 安排 物料控制 运营评估 调度 1 订单和 交货 信息 2 物料单 和日常 记录 3 库存和 订货 因素 4 运营和 装载 主程 5 车间调度 和 优先原则 控制的 标准 6 用于管理 决策的 评估数据 图 在了解公司的基础上收集资料 3. 使用逻辑树 产生和检验解决方案 将各种可能性从逻辑上加以展开后，咨询 顾问就可以计算相关收益和评估每种行动 方案的风险，以便确定一套