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2012年度工作述职报告 XXX 2012年是XXX工程局有限公司机构调整年，5月份成立XXX工程局有限公司XX分公司，担任XX分公司副经理；之前任XX分公司副经理。现就一年来的工作总结如下： 工作总结 担任XX分公司副经理期间，分管分公司工程管理部和XX项目部，兼任亲自组织并管理实施的XX标段项目部项目经理和XX旅游公路二期四标段项目部经理；挂XX水电站项目部和XX电站项目部的项目经理。 今年2月中旬，赴XX项目部主要协调解决：一是落实与XX集团联合中标的XX项目，拟定联营体施工协议，外报监理业主，以完善开工手续；而对联营体内部则实行独立经营、自负盈亏，XX局有限公司施工XX，XX集团施工XX；二是加快XXX的征地拆迁工作，争取早日开工。同时要提前安排做好本工程竣工资料的整理、竣工决算的清理，以便缩短工程项目收尾的时间，节约管理成本；三是确定两项目同时施工的组织架构模式。经与项目班子成员协商，最终确定为由常务副经理田永根兼管两项目；经营财务由现在的部门人员两边兼管；而现场个施工技术、生产、质量、安全、文明施工等设两套人马，分开独立管理，以减少总体资源的投入，降低管理成本，同时管理职责清晰明确。 根据工程局有限公司的安排，五月底，对已经完工的XXX项目和XX公路项目，完成了项目部对系统管理的总结、债权债务、资产等移交新成立的基础设施事业部。XX项目部最终完成产值XX万元，盈利XX万元，盈利率为X%；XX公路项目部最终完成产值XX万元，盈利XX万元，盈利率为X%。遗留问题是：按照工程局有限公司的考核管理办法，针对项目盈利，应对项目班子成员进行奖励。 担任XX分公司副经理期间，主要兼任XX水电站项目部和XX电站的项目经理，由于两项目部都设常务副经理，本人兼项目经理实属挂项目经理和分管性质。 针对XX水电站项目今年的生产计划，主要协调落实：一是落实根据本工程合同实行年度预付款的资金；二是组织好大坝施工的基础灌浆、泄洪排沙闸砼、金结电器安装、大坝填筑等项目施工的队伍、设备、材料；三是项目部需要增加的生产、技术、质量等专业技术管理人员；四是落实施工设计图纸、技术方案措施、基础固结灌浆试验、大坝填筑生产性工艺试验等相关开工准备工作。由于施工准备工作充分，施工生产顺利，已圆满完成今年的产值计划和工程形象面貌。 2010年底，本人被任命兼任该项目部的项目经理。此工程2009年9月，组建项目部对中标承建的XXX电站导流洞工程进行施工；2010年6月中旬，又相继中标施工该电站的引水发电洞及表孔溢洪洞工程。2011年和2012年，本人将绝大部分精力和时间都投入到该项目施工生产的组织和成本管理过程中，但仍然遭到业主多次投诉，而内部管理混乱，成本亏损严重，造成此种结果有其客观和主观方面的原因。 客观方面的原因有： 1、工期短。导流洞工程的工期为12个月，引水发电洞及表孔溢洪洞的工期为14个月，这就要求从工程开工到次年的3月要全面完成开挖生产，第二年开春后需要全面铺开进行砼浇筑方能履约工期目标。 2、XX省每年的10月底到次年的3月中旬为冬休期。即使组织开挖支护的施工，也是投入高，产出低，且施工的进度、质量、安全还得不到保证； 3、施工干扰大、安全威胁大。后期中标的引水发电洞及表孔溢洪洞的进出口明挖对导流洞进出口施工及洞内砼浇筑的施工通道构成严重的施工干扰和安全威胁； 4、受2011年国家货币紧缩政策的影响，业主资金不到位； 5、2011年4～7月，受水泥供应的影响，每个月大约只能浇筑砼5000m3，而根据工程工期计划安排，每月平均必须完成砼浇筑16000 m3，高峰月强度达到20000 m3，致使主体工程的工期滞后。 项目部自身主观方面的原因有：管理层级间和各系统间的脱节严重；从分包合同的拟定签订到分包合同的执行来看，按合同管理的意识不强；项目部的基础管理薄弱；在执行与业主的主合同过程中，对问题的应变措施不力、应变能力不强等。 尽管困难重重，项目部在XX工程局有限公司、XX分公司的坚强领导和大力支持下，于2012年7月24日，实现了下闸蓄水目标，并对后续工作安排如下： 今年11月底前，完成分部分项工程的验收，年底或春节前完成竣工资料的移交； 年底前完成对外的竣工决算，对内的完工清算，形成债权债务； 完成对项目部系统管理的总结，特别是经营盈亏的总结； 按合同要求，追还业主欠项目部的质保金； 质量缺陷处理，已与业主协商安排在明年3月底后进行。 对分公司存在的问题及建议采取的解决措施 分公司组织机构不健全，主要管理岗位人员缺失 当前，施工企业不仅面临国内宏观经济增长放慢、投资增速减缓、税制改革、市场环境尚待完善等外部风险，更要面临自身生产规模的扩张、产品复杂、成本上升、质量安全等内部管理风险。施工企业的管理将面临前所未有的内外风险压力挑战。而根据XX分公司文