项目经理中高级讲义-课件.ppt

项目与日常运作的对比 专业知识领域 通用管理知识与技能 通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。 通用管理还涉及一些辅助学科： 财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 合同与商业法 制造与批发 物流与供应链 战略规划、战术规划与实施规划 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利与成长过程 健康与安全作法 信息技术。 …… 通用管理是掌握项目管理技能的基础 项目干系人(利害关系者) 利益因项目的实施或完成而受到影响的个人和组织； 对项目的目标和结果施加影响。 项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功 项目干系人管理： 项目干系人识别 项目干系人分析 项目干系人管理 组织结构对项目的影响 组织结构-职能式 职能型组织的优缺点 组织结构-弱矩阵 组织结构-平衡矩阵 组织结构-强矩阵 矩阵型组织的优缺点 组织结构-项目式 项目型组织的优缺点 项目过程 过程 是一组为了完成：—系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。 项目过程由项目团队实施。通常属于下列两类主要过程： 项目管理过程：启动、规划、执行、监控和结束一个项目。关注对项目活动的描述和组织。 (管理) 共同的项目管理过程，通过有目的的实施而互相联系起来。 其目的包括启动、规划、执行、监控和结束一个项目 面向管理，具有通用性 组成项目管理生命期 面向产品的过程：规定与制作项目的产品。由项目生命期规定。关注对项目产品的定义和生成。 (技术) 指定和创造项目的产品的过程，由项目生命期规定 面向技术，应用于特定领域 项目管理过程与面向产品的过程，从项目开始到结束始终彼此重叠交互作用 项目管理过程组 任何一个项目所必需的5 个项目管理过程组。 过程组之间的依赖关系很清楚，每一个项目都是按照同样的顺序进行的。与应用领域或行业关心的重点无关。 各个过程组及其子过程在项目完成之前经常多次反复。子过程在过程组内或过程组之间也互相作用和相互影响。 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监视与控制过程组 收尾过程组 启动过程组 启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。 各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、计划或综合行动过程来完成 项目章程 制定项目初步范围说明书 计划过程组 项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来组织规划和管理成功的项目。 规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源来收集信息。 项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间 执行过程组 不但用于按照项目管理计划统一并实施项目的活动，而且还协调人与资源。 该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更 监控过程组 观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动，以控制项目 按项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行着的项目活动； 对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。 收尾过程组 包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。 项目过程组间的相互作用 若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响，相互作用 制定项目章程 项目章程就是管理层让即将进行的项目“昭示天下”的工具，让组织中的所有其他部门都知道这些项目，以便为今后的工作提供方便 。 应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。 授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常作为卖方的项目章程。 项目章程的内容 为满足项目利害关系者的需要、愿望与期望提出的要求。 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求。 项目目的或上项目的理由 委派的项目经理与权限级别 总体里程碑进度表 利害关系者影响 职能组织及其参与 组织、环境、外部假设与制约因素 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率 允许的预算 项目经理明确/指定 项目经理的任命应在开始实施项目计划前。 越早越好。 最迟不得晚于实施 。 最好早于项目计划编制完成前。 拟定（初步）项目范围说明书 项目章程与启动过程组其他依据为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。 处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。 在多阶段项目中，这一过程确认或细化每一阶段的项目范围。 项目范围说明书的概念 作用 :在项目利害者之间确认或建立一个对项目范围共识，作为未来项目决策的文档基准。 随着项目的进展，项目范围说明书可能需要根据项目范围的变更而进行修改和完善。 范畴 项目论证 -- 所要满足的营运