赢利模式八步骤(版).pptVIP

一、市场调研 ——四只眼晴看市场 ■政策法规调研分析 ■竟争对手调研分析 ■产品调研分析 ■目标客户调研分析 1、政策法规调研分析 ■法律法规 ■产业政策 ■税收政策 ■金融政策 2、竞争对手调研分析 1、为什么要调研竟争对手？ 2、谁是我们的竞争对手？ 3、调研渠道 4、主要内容 5、如何建立情报组织 6、保密管理 ——主要内容 1、对手优、劣势 2、组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构） 3、核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才） 4、产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品） 5、管理手段 6、营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略） 7、客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率 8、最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息 9、成功经验 10、财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、 毛利率、税后利润） 3、产品调研分析 （1）行业调研 总量、速度、趋势 （2）产品细分 市场是群体 用户是个体 企业只为一小部分人服务 行业细分——例如饮料行业 功能细分——例如奶制品饮料 消费档次细分 4、目标客户调研分析 ——谁是你的客户 1、地理区域细分 ——省、市、区、县 2、人口细分 ——年龄、家庭、性别、教育 3、从行为细分 ——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式 4、从消费心理细分 ——个性、收入、生活方式 二、寻找机会（SWOT分析） 1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例） 1、完善的营销网络渠道 2、快速的产品分销能力 3、具备了一定的信息技术基础 4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁 实行多品牌战略奠定了基础 5、专业的销售队伍、有实力的客户群体和千千 万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资 源。 1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效 释放 2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急 需储备大量合格专业人才 3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底 改变 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略 2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化 1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。 4、A公司的快速扩张与发展. 5、B公司上市后经营目标针对本公司。 6、C 公司抢夺客户。 7、小公司价格恶性竞争。 2、寻找机会（SWOT分析）续 案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年） ■1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 ■1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。 ■1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。 ■至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13类。 ■经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。 案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年） ■1992年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。 ■多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。 ■同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 ■1995年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。 ■1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司； ■1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%； ■2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权； ■2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。 ■10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。 ——对目标客户，你了解什么？ 1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买？何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价格的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买的传播诱因 10、未来3年，以上问题会发生怎样的变化？ 三、明确客户 1、客户战略定位 2、分 类 管 理 3、成 功 模 式 4、三 大 核 心 四、产品定位 1、产品的五大黄金价值 1）名字 2）包装