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中小公司危机防御与危机管理培训 中小公司危机防御与危机管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 一、前 言 　　近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 　　 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 　　 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 　　在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。　　在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。 图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理 第三阶段 　　在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。 　　营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，不会冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。 　　2.1 紧急应变小组之成立 　　本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人；外包商亦有35人。 　　 在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。 　　2.