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浅谈企业业务流程管理 “优化业务流程管理，提升管理水平” “向流程要效益” “开展业务流程,提高工作效率” ……. 当下的企业,或多或少的将这样的口号或标语,悬挂在公司的显眼的位置,或在会议上一再强调.重视程度不可谓不高,投入的热情不可谓不多,但实际的情况又是如何呢?企业通过这样的工作,业务流程能够非常顺畅,业务效率得到明显提高的企业少之又少.一多一少,企业的付出与获得、投入与产出相去甚远。 出现这样局面的原因是什么？N个人一起讨论，会出现N+1种说法。以下也就此情况给予分析。 制订业务流程的目的 制订业务流程的目的---提高业务效率，相信大家都能够理解。有了这个目的，在流程的梳理时，也应该以提供效率为出发点，但很多的企业，在制订业务流程时，不加分析，简单将过往的流程纸面化，根本没有花时间检讨过往流程的不合理的环节，想当然的认为，已经将过去没有落实在纸面的流程已经落实在纸面了，一定会提高效率。 这种做法实际上是新瓶装旧酒----还是一个样。最核心提高流程效率的环节没有任何改变，业务流程的效率一定不会有进步。这种情况在一些希望发展的中小企业非常常见。 组织结构与业务流程的关系 流程必须依托一定的组织才能发挥作用。那么，现有组织还是先有流程，这也是企业在做业务流程非常容易忽视的问题。企业在觉得需要进行业务流程管理的时候，都有了一定的规模以及相对健全的组织架构，而在企业发展中，在没有梳理业务流程前，组织架构是以职能的形式进行划分的。以职能型组织架构来应对流程改变，一定会因为职能划分而使流程牺牲效率。 企业在做业务流程管理时，首先应该按照效率最大化原则，建立业务流程，根据流程来确定处于流程中的部门职能。需要将面向职能型的组织结构更改为面向流程的组织结构。这是所有进行流程优化管理的企业必须首先面临的一个“棘手”的问题，规模越大的企业在这一点上更难处理，对部门“权利”按照流程要求进行再分配，一定会出现“几家欢乐几家愁”的局面。这一点是企业流程难于有利推行的最大障碍点。 人与业务流程的关系 所有的业务流程，必须通过人来完成，因此，人是业务流程的第一要素。他也是决定业务流程能否优化或能否顺利执行的关键点。 因此，业务流程在制定时，一定需要充分考虑在流程中的执行者的素养，需要基于现时现地的资源，再好的流程可能因为人的能力不足，导致不能顺畅执行。 逆向思维，流程也会因为人员的素养的提高而优化，因此，业务流程是动态的，不是一成不变的，但变化一定是正向的，如果出现了反向的改变，一定需要引起重视。 业务流程图的制订与升级 在业务流程确定后，需要进行业务流程图的绘制。业务流程站在操作上说是需要解决业务过程中做什么/怎么做/谁来做的问题。判断一个业务流程在操作面的优劣性最直观的办法就是：让一个对公司没有任何了解的人，在阅读流程图后，是否能够实际操作完成的流程中相应任务。因此，流程图应该规范，并有相关的说明，特别是特殊情况的操作说明，同时还需要说明完成流程中的任务需要业务流程上游提供的资源（单据或者凭证），自身给下游提供的资源（单据或者凭证）。 所了解到部分公司的业务流程充其量是一个业务操作指南，只给出了一个大方向性的说明，根本没有考虑可能出现异常的解决方法，不能指导身处流程中的人员很好的完成需要完成的工作。让业务流程的操作者还需要东问问、西问问才能弄清楚如何有效进行工作（有可能经过询问的结果还会有很大的不同，让操作人员无所适从）。试想，这样的流程会有效率吗？ 业务流程图的制订环节，是业务流程不能执行的一个重要原因之一。究其原因很大程度上还是业务流程制订者自身就没有考虑完整。同时，业务流程在推进时，需要同步将流程执行的一些需要的资源准备好（例如：在收货时，需要同步填写或打印收货单，一定需要事先设计收货单，如果没有收货单流程也是执行不顺畅的）。 业务流程会因为引入的资源不同，流程会有很大的改变，业务流程图的动态升级是非常必要的。不能出现执行纸上一套执行的是另一套。 业务流程的培训 业务流程在制订前，一定需要充分收集信息，在制订完成后，一定需要对处于业务流程中的人员进行相关的培训工作，不能寄希望于有了流程图操作就很顺利（虽然制订流程时，力求做到这样）。同时，在业务流程培训时，还可以收集到业务流程操作过程中的关注信息，可以进一步完善业务流程。 业务流程的培训也是流程实际使用前的一次检验，相当于制造厂商整机检验出库的环节，但遗憾的是很多的企业制造产品时，进行产品出厂检验，做流程时不做检验，直接下发让员工边操作边检验，难免执行过程中出现这样那样的问题，长此以往，业务流程会成为挂墙上的瞻仰品。 企业业务流程的优化或管理，是一项非常缜密的工作，所涉及到环节众多，推进时需要打破固有的一些做法，企业要想通过业务流程的改变而提升管理水