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高速路上成本管理 -朱训超2011-11-20 一 、六景至钦州港公路12标项目工程概况 12标段位于大番坡镇大窝口村，桩号为K128+700，经鸡窝叉、大鸡屋，至独连车下穿大榄坪铁路支线，之后路线进入钦州保税港规划区，与规划区四号路共建，至本标段终点鸡墩头附近，与港区滨海大道相接，桩号为K140+406.771，路线长11.706771km，中标合同总价1.848亿元，合同工期28个月。 二、高速项目成本管理经验 高速项目的施工成本管理是尽最大可能降低施工成本,使工程项目的利润最大化，是一个动态的管理过程。施工成本管理就是整个项目实施过程中，在保证工程质量、工期，满足合同要求，成本预算内等前提下，尽可能好地完成各个过程的工作任务。 1.结合现场实际，狠抓二次经营 项目部高度重视变更工作，结合项目实际情况合理的制定了详细的变更措施，对需二次经营的项目深究细讨，使项目利润最大化。 全线边坡防护砌体工程签订的合同单价低，仅能平衡实际投入成本。但随着项目的推进，不可预见的市场风险接踵而至，物价上涨，成本增加，按合同操作亏损严重。项目部领导分析当前形势，针对问题积极寻求应对措施：同建设方、设计方、监理方沟通，采用动态优化设计的方案，变更为三维网、铁丝网防护。有效的达到了降本增效的作用。 2.转变传统承包模式 这几年公司发展规模壮大承建的基础设施工程较多，全部自主经营建设，需要投入大量的人力、物力、财力才能完成施工任务，这种管理模式已不能满足公司发展的需要。公司领导综合考虑，充分利用社会资源，实行专项工程分包，按中标合同单价下浮15个点的管理模式，项目部对分包方实施质量、安全监督管理。如此项目大大降低了成本支出，以最少的投入创造最大的利益。 3.充分利用有利资源，降低成本开支 K137+550-K138+000软基处理工程，淤泥平均深度1.1米，需要清淤换填。合同要求淤泥外弃，项目部另找弃土场，单价低，利润单薄。我们通过了解当地有一条铁路与我们道路主线平行，道路右侧150米范围的土地已经全部征收，而且铁路全部为高架桥，为我们清淤工作创造了有利条件。项目部通过和当地政府协调，达成协议，将道路主线软土弃至公路与铁路公共部位内，这样既省去了运输费用、又省去了弃土场的费用，为项目大大的节约了成本。清淤完需要大量的砂砾材料进行回填，项目位于沿海位置，回填材料丰富，项目部对比各材料单价，选用价格便宜的海砂，作为软基换填材料，在价差上有效的为项目创造了经济效益。 4. 人性化管理，间接减少成本开支 公司近年推行以信为本，和为贵，创建和谐项目部的人性化管理，由于工程单位在外流动的性质，公司积极聘用具有相关施工理论和经验的职工家属到单位工作，既解决了职工家属工作问题，也解决了职工两地分居的生活现状。比聘用社会人才的工资低，有效的降低了项目管理费用支出。 5.执行成本管理制度，增强成本意识 项目部执行公司管理制度，对成本进行全过程管理、全员管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。按照公司要求在月末召开成本分析会，直接对影响成本盈亏的因素进行分析，根据分析找出影响成本降低的关键环节，采取有效的措施加以改进，写出分析报告，并制定下期切实可行的计划，做到通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。同时也提高了各部门在成本控制的执行力，增强了全体员工的成本控制的意识。 6.提高施工组织水平，优化施工方案 在项目正式实施以前，结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况下，优化施工方案及施工顺序，积极而谨慎的采用先进的施工方法和工艺施工。技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量、满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。 三、项目成本管理工作存在的问题 1．签订合同缺乏自我保护 专用合同条款70.1 （本合同在实施时不进行价格调整。承包人在投标报价时应充分考虑并承担劳务、材料或影响工程施工成本等的各类因素引起的本合同价格波动的风险，并计入工程量清单的各项目单价中）。该条款明显对施工单位不利。 2.缺乏成本控制意识 项目刚开工时，项目部未组织专门针对成本管理学习的工作会议，制定相关管理制度，员工缺乏成本控制意识。大部分员工错误地认为成本控制是合约部和工程部两部门的事，与自己无关；而有的员工认为成本控制只是核算方式的问题，不是管理水平的问题；还有的员工忽视成本控制的基础工作，不重视收集整理原始资料，未能严格计量、盘点控制等。更为严重的是，为了急于赶工期、盲目迎合业主意愿，忽视工程的实际成本分析、缺乏项目成本控制的关键环节。 3.缺乏相应的激励机制 目前公