以奋斗者为本.ppt

第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 以责任结果导向 要以提高顾客满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。 不断强化公司整体核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。 关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。 管理不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一个线条不给于高待遇，对于那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致公司成本增加，效益下降。 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 以责任结果导向，建立考核机制 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 责任结果导向 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与原则 一、管理岗层级图规则说明 1、根据岗位参与公司战略程度、决策影响等因素设置M0-M5：MO为管理级，M1为核心级，M2为总经理级，M3为总监级，M4为经理级，M5为主管级。 2、根据岗位面对客户的范围，管理人数，区域性等因素又在M0--M3内设置C1--C4，四个级别。M4--M5内设置C1-C2，二个级别。 3、一般在同一部门内的总经理级，总监级，经理级的正副职之间差两个等级，如总监级为M3C1，副总监级为M3C3。经理级、主管级的正副职之间差一个等级。 二、管理岗层级图演示 三、举例说明 乐总对应的是哪个层级？ 黄哲煌对应的是哪个层级？ 刘其敬对应的是哪个层级？ 阅丰电子总经理对应的是哪个层级？ 《上海斐讯管理岗层级规定参照》1.1版 HR内部分享 序言 华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一种制度的建立，是为了摆脱对人的依赖性，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。 第一章全力创造价值 围绕价值创造展开人力资源管理 第一章全力创造价值 1.1围绕价值创造展开人力资源管理 价值是什么？ 经济学术语：价值表现为企业现实获利能力和未来潜在获利能力的贴现。 用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期增长。 这是华为对价值的理解。 图为华为的核心价值观 第一章全力创造价值 1.1围绕价值创造展开人力资源管理 只有保持增长速度，公司利润的增长，才给员工提供了合理的报酬，这就吸引了更多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（劳动者与企业资本的关系） 要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的。“越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。”（企业资本与客户的关系） 第一章全力创造价值 1.1围绕价值创造展开人力资源管理 劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展，而企业以丰厚的回报来激励劳动者，用任正非的话来说，就是“决不让雷锋吃亏。”劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成，密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运，而企业命运决定着劳动者的回报。通过客户需求作为反馈通道，完成整一个闭环系统。这便是对华为的价值观系统。 第一章全力创造价值 1.1围绕价值创造展开人力资源管理 让企业活下去 活下去是最低纲领。 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、高质量，难以参与竞争，必然衰落。 企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单活下去。……因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。 第一章全力创造价值 1.1围绕价值创造展开人力资源管理 企业的最终目标便是商业成功 企业该追求什么？ 现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为不需要利润最大化，而华为公司的追求是相反的，只将利润保持一个较合理的尺度。利润最大化，意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客的提供服务。 只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是公司的灾难。 将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转换为商业成功才产生价值。 第一章全力创造价值