《《ISo20160研讨会精彩问答》.docx

“精彩问题集” 问题分类一：如何推动ISO20000项目 问：我投入数百万用于ISO20000体系建设及平台塔建，最终的结果从产能效益来讲，有什么分析方法吗？我该如何说服我的领导去实施ISO20000这个体系？ 专家意见：对于成本的增加和减少，是个加法和减法的问题，这两个最后一中和，到底是增加了还是减少了，实际中都有。 有的管理活动，特别是初级的管理活动，只要有一点的改进，都能取得很大的收益，例如通过操作日志规范日常操作，使操作失误和故障率大幅下降，增加一个检查表，按这表里的检查点去检查，正确率得到了保障，这样做了一点的管理投入，可能故障率从1年14起变为2起甚至几乎没用，这时成本减少了，这是很好的信息。 对于已有的，像南方某交易所，做了好几年，成熟度相对来说是比较高了，从4个9奔到5个9的时候，投入要更多才会达到一点点的收益，这时候的成本是多的。 这个回报到底是多少，是因人而异，因企业而异的，真正要得到量化的数据需要通过建模来实现。另外，还可以通过其它机构的参考数据来度量，例如与自己类似的单位，他做完体系，由于管理疏失、操作失误带来的损失的成本及声誉上的损失的成本是多少，之后做完体系后，比如投入两百万，他的收效是什么，找这些数据进行对比，可能会找到答案，但目前来讲，个性化程度比较高，这个问题最终是需要根据自己的情况建模是才能得到的答案。 上海某证券公司实施ISO20000项目时有这么个案例，当时因为人力成本的问题，人力资源本身也是容量问题，因为证券机构普遍人少活多，到底缺多少人，这不是拍脑袋看加班记录就行的，可能要对人力资源的容量进行建模。在该公司，通过建立模型对人员容量进行分析，这项工作是以前没有的，模型建成后，数据都是靠回忆、访谈做出来，颗粒度细到小时，评价的结果是相对准确的。当时评估出来少了6.7个人，这时就与HR谈缺人，需要招聘新人，但招来的人做什么，这都是得通过模型和数据来做的，一开始是大拇指原则来估计的，到后面逐渐向量化方面转化了。 该公司根据模型算出人力缺口是6.7人，后来公司批准新招聘3人，现在又打算再招人，因为我们还要把更多的服务纳入进来，把服务范围增大，有了ISO20000的管理体系，领导也看到了成效，整个IT信息技术部在IT服务的形象也提升了。 该证券公司与会人员：当时算出人力缺口是6人，后来领导招了3人，现在又打算再招人，前提条件是我们还要把更多的服务纳入进来，把服务范围增大，有了ISO20000的管理体系，领导也看到了成效，整个IT信息技术部在IT服务的形象也出来了，招人的事情就比较顺利了。 专家意见：该证券公司的案例也验证大了大的成功一定是在小的成功上建立起来的。不应期望一步到位，这个风险对于管理者来说特别大，如果目标定的太高，在实施过程中大家一直在质疑能不能达到目标，管理者也会受到公司领导的挑战，更好的方式是分步骤、逐步实现。 问：实施完ISO20000后，效果如何展示？ 专家意见：可以通过KPI来体现，比如变更成功率，之前是90%，之后是95%；客户满意度，基于历年对客户的满意度调查，是否有提升；通过事件解决率可以看出IT人员的技能，知识库是否得到有效的提升。通过这些KPI来去反应体系是否真的运行的有效。 问：怎么让员工接受ISO20000体系相关的观念，行动一致，都能参与到体系的建设及实施中来？ 专家意见：在实施ISO20000时，需要找到“革命的种子”来牵头，并辅助培训，来推动体系建设。但大家都很忙，谁来做这项重要的工作？谁来做革命的种子？有人想谁空闲谁来做吧，这绝对是错的。 打个比喻，如果您是IT部门老大，比喻成大脑，管理体系就是帮您搭建神经网络，把你的管理思想通过管理体系（神经网络）去布置下去，让你的四肢很好地协调动作。通过体系建设，使其行动一致，并把大脑的信息传达下去。 问题分类二：项目实施对原有组织的影响 问：由于现在大多数券商的技术部门都有自己的“英雄”或成为“骨干”，但是一旦骨干离职或是生病，可能对系统的生产、安全造成风险。 “英雄”人员的风险如何控制？ 专家意见：第一步是需要通过建立有形的知识库，将这些英雄的知识给沉淀下来。 第二步这些知识沉淀下来是否真的有效，可以采用以下二个强制的方法，一是轮岗的机制，二是师傅带徒弟的机制，让AB角的技能差距越小越好。 管理体系可以帮助我们实现以上两步。 问：规范可以解决95%以上的问题，还有5%的问题需要英雄来解决，而英雄的操作和处理怎么能既符合规范又能够帮助公司解决这些紧急的问题？ 专家意见：在体系中肯定有一个例外的出口，大家要对这例外的出口有统一的认识，对于那5%得给他找到一个出口，否则这风险就由领导或英雄承担。所以对于这5%事前要有定义，就像应急预案，预案启动的条件是要预定义清楚的，因为当启动应急预案时一定在冒风险，这个风险是组织