《供应链管理环境下的生产计划与控制》.ppt

第九章 供应链管理环境下的生产计划与控制 第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法 第四节 供应链环境下生产系统的协调机制 第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 一、概述 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 一、概述 供应链企业计划的最根本的目的和要求 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题： 供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。 供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。 供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。 供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。 办法一：建立起供应链系统之间的有效通信标准，如基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等； 办法二：建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，来保证同步化实现。 ①柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。 ②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。 ③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。 生产进度： 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。 （1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 （2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。 生产能力： 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。 2、扩展了能力平衡在计划中的作用 （1）传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间 差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据 （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力 数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为 供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态 的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 3、计划的循环过程突破了企业的限制 （1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 （2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划 （3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划 （1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划 （3）外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划 （4）投入出产计划—链企业能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产