国美并购永乐案例分析资料.ppt

黄光裕 51.2% 陈晓及其管理层 12.5% 摩根斯坦利 2.4% 国美并购永乐后股价走势 并购绩效分析 并购后盈利能力分析 规模效应的实现 1 国美调整后毛利率示意图 国美并购的原因之一是扩大规模，获取更多供应商赞助费。2007年供应商赞助费占到了其他业务收入的81％，甚至占净利润的242.92％。供应商赞助费的提高恰恰体现了国美并购永乐后销售渠道价值的凸显。新国美对终端消费有的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，井形成“低价销售一提高销售规模一获得更多返利和通道费一更低采购价格一更低价格销售”这循环的盈利模式。在这种模式下，新国美可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。从这种意义上说新国美达到了并购带来的规模效应的好处。 调整后毛利率=(毛利+其他收入)／销售额 并购前后获取的供应商赞助费对比 协同效应的实现 2 购前后各项期间费用占销售额的比值 并购后资产管理能力分析 国美与苏宁存货周转率(次数)对比 国美与苏宁总资产周转率(次数)对比 并购后偿债能力分析 国美与苏宁流动比率对比 国美与苏宁速动比率对比 国美与苏宁资产负债率对比 并购后渠道控制能力分析 2007年2月，新国美成为微软VISTA系统中国家电连锁第一销售合作伙伴，与微软建立了密切的战略合作伙伴关系。 2007年9月，新国美与戴尔实现排他性合作，成为戴尔在中国大陆地区的唯一合作伙伴。 2007年，新国美与海尔建立了一种新型战略联盟关系。在这种新型战略联盟关系下，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与物流管理等多个领域。海尔还将在国美渠道内设立100个“海尔旗舰商品展销中心’’和200个“海尔电器园”形象店。国美与海尔还尝试设立“国美海尔事业部”，由双方的采购、销售、研发、服务和财务人员等共同组建。 并购后渠道控制能力增强的另一个重要表现是昔日的冤家——格力电器重新与新国美言归于好。早在2004年3月，国美对格力空调下达封杀令，此后格力电器与国美交恶，结束合作关系。但2007年3月，广州国美与广州格力宣布达成合作共识，双方关系破冰。 案例启示 国美并购永乐是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通行业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动, 是我国家电零售业的一件大事, 通过这次扩张型并购, 两者实现了强强联合, 扩大了企业自身的规模, 使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用, 提高了企业的经营效率和利润水平, 组成了一个竞争力更强的零售集团, 这符合国际家电市场的发展趋势。 通过横向并购获得规模经济优势，实现强强联合。 作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合。但是并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是并购方还是被并购方都有一些可以转移或可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现财务协同效应和管理协同效应。 并购后的整合不容忽视。 THANK YOU ! ! 国美并购永乐案例讨论 1 案例介绍 2 行业背景分析 3 并购双方分析 4 并购原因分析 5 并购过程分析 6 并购绩效分析 7 案例启示 目 录 案例介绍 2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票+现金”形式并购永乐，由此揭开了“中国家电连锁业第一并购案“的神秘面纱。由于此次并购产生的影响不仅涉及并购双方，而且直接影响中国电器零售行业的未来走向，所以引起广泛关注。 行业背景分析 中国家电行业存在着大而不强的现象，产业整体利润水平低下，虽然出口量巨大，但是企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力与合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。 我国家电流通渠道正从传统的经销商零售模式逐渐向现代的家电连锁模式发展。与外资家电连锁企业相比, 我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。 传统的经销商零售模式 现代的家电连锁模式 根据我国进入世界贸易组织的规定，2004年12月11日起中国全面开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场,给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此, 进行资源整合, 发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。 全球最大的电器零售商百思买进入中国市场，百思买的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，