新员工培训(终).ppt

顾客（乘客）角度——顾客如何看我们？ 指标 计算单位 晚点列次 列次 下线列次 列次 抽线列次 列次 清客列次 列次 救援列次 列次 运行图兑现率 % 列车正点率 % 施工计划兑现率 % 乘客满意度 ≥8.4 表扬件数 件 乘客投诉回复率 % 内部管理角度——我们必须擅长什么？ 指标 计算单位 培训计划执行率 % 出勤率 % 持证上岗率 % 满意度测评 ≤100 过错记录 次/件 行风建设 次/件 指标 计算单位 事故 行车（火灾）责任事故次数 次 行车责任事故伤亡人数 人 隐患整改率 % 指标 计算单位 可靠度 % 检修计划执行率 % 故障数 次/件 故障修复率 % 采购计划执行率 % 采购付款率 % 账卡物相符率 % 物资盘盈盘亏率 % 通用耗材周转率 % AFC设备故障频率 次/万人次 单程票流失率 张/万人次 面向现场服务设备维修隔日天数 天 垂直电梯关人次数 次 工程车救援响应时间超时次数 次 架修列车 列 研发项目 项 自主维修产值 万元 CONCLUTION 传统指标 体系的缺陷 1.ONE 平衡计分卡 2.TWO 运营分公司 基于平衡计分卡， 以目标为导向的， 注重KPI关键点的 考核体系 3.THREE 四、绩效管理体系 绩效管理体系 绩效评价与反馈 绩效辅导 绩效目标确定 绩效考核 绩效管理体系是一个系统工程。 驰载人文，身心直达 如有不同观点， 请领导、同仁指正。 LOGO 自我介绍 王玲，现主要负责绩效管理工作。 运营分公司绩效管理体系 1. 重要性 2. 组织形式 3. 考核办法 4. 绩效管理体系 一、重要性 能力判断 1 收 入 2 地 位 3 学 历 4 长 相 马斯洛的需要层次理论的等级图 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需求 能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作 地位，名分，权利，责任，与他人薪水之间的高低 友谊，团体接纳，与组织的一致 职位保障，意外的防止 薪水，工作环境，福利 能力体现 现代绩效管理体系起源于美国，而在美国，人力资源师和高级律师、高级会计师都属于高收入群体。 在HR体系中的核心地位 考评：基本胜任岗位要求，但对大故障、突发事件处理欠缺经验和深层次的专业技能。 考评：中文专业毕业，经过短暂的培训仍然无法开展工作。 考评：理论知识强，现场能力强，在工作领域颇有建树，已是同行业的佼佼者了。 计划：安排专业的培训或参加行业内或专业系统的研讨交流会。 计划：调岗或辞退。 计划：升职、加薪。 案例一 工程专业人员 CONCLUTION 招聘 晋升 降职 调岗 辞退 谁需要——长处、不足 培训哪些内容 企业目标 员工目标 内部管理 绩效在HR中的地位 绩效 培训 人事 关键绩效指标 序号 KPI指标项 1 全年完成客运收入6.6097亿元，其中：1号线3.3582亿元，南延线1.1589亿元，2号线2.0926亿元。 2 全年考核运营成本及税金6.6016亿元，其中：1号线一期2.6853亿元，1号线南延线1.3085亿元，2号线2.6078亿元。 3 年中、年度第三方评价乘客满意度≥8.42。 4 运营列车正点率≥99.7%，运行图兑现率≥99.7%。乘客有效投诉回复率100%；有责乘客投诉率≤千万分之一。 5 老线15分钟以上有责救援≤1件/年，新线20分钟以上有责救援≤2件/年。 6 责任行车大事故、责任设备大事故、责任火灾大事故及以上事故发生次数为0、责任乘客死亡事故为0；险性事故≤3 件。 7 进一步完善运营设备维护规程和管理体系，自动扶梯可靠度≥98.5%，闸机可靠度≥99%。 8 完成新线车辆调试、BBS改造及1号线剩余9列车的混跑改造；完成新线资产接管和7列车架修任务。破解关键技术不少于4项。 企业竞争力 绩效评估实践 员工结果 组织结果 - 原则 - 标准 - 方法 - 实施 - 反馈 - 职业导向 - 价值导向 - 能力导向 - 努力导向 - 企业战略 - 企业文化 - 经营目标 - 企业形象 绩效考核与企业竞争力的联系 竞争优势 - 成本 - 质量 - 服务 - 凝聚力 - 战斗力 - 创新力 重要性 个人 经济收入 1.ONE HR体系 核心地位 2.TWO 企业 竞争力 3.THREE Conclusion（总结） 二、组织形式 组织架构 总公司 运营分公司 13个部门15个中心 员工 企业管理（监察）部 职能分工 考核 部门 具体 分工 办公室