某大楼施工项目管理规划编制案例..doc

某大楼施工项目管理规划编制案例 本案例以某大楼施工项目为例，依据国际现代化项目管理理论，结合项目实际，说明按照施工项目管理规划模式进行管理的一般过程。 1. 项目概况 某大楼占地面积3888 m2，建筑面积31286 m2，总投资1.9亿元，从施工准备到竣工验收共2.5年。经招标，施工任务由省建一公司承担。 2 项目范围确定 （1）项目目标与项目描述，见表10-5 。 （2）项目重大里程碑，见表10-5 。 表10-5 项目描述 项目名称 某大楼建设项目 项目目标 2.5年完成施工，总投资1.9亿元 交付物 一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型大楼 交付物完成准则 工程设计、建造、室内和室外装修 工作描述 主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程 工作规范 依据国家建设工程的有关规范 所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计 重大里程碑 拆迁施工准备及从当年1月1日至该年6月30日完成；基础工程从当年7月1日开始到该年8月39日完工；主楼工程完工日期第二年10月30日；安装工程完工日期第三年2月28日；装修工程完工日期第三年5月30日；工程预验收为第三年6月份，正式验收为7月份 （3）项目工作分解。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，如图10-1所示。 图10-1 项目的工作分解结构示意图 （4）项目的工作描述。在工作结构分解基础上，对各项目进行工作描述。以基础施工为例，其工作描述见表10-6。 表10-6 基础施工的工作描述 工作名称 基础 工作交付物 符合设计要求的基础工程 技术条件、标准 施工图，施工规范 工作描述 根据施工图和施工规范，进行基础施工 假设条件 勘查和施工图设计均正确无误 信息源 勘查和设计所收集的信息 约束条件 质量符合标准，费用不超支，进度按计划完成 其他需要描述的问题 风险：存在勘查资料不准，施工图设计考虑不周全，施工中出现质量问题。防范计划：勘查工作要详细，保证设计正确无误，严格控制施工过程 负责人 签名：× × × 日期： × 年 × 月 3 ．项目管理组织形式 （1）项目组织结构形式：以施工项目经理部为例，其组织结构形式如图10-2所示。 图10-2项目部组织结构示意图 (2)项目责任分配矩阵：以基础工程施工为例，对参与项目各方的责任进行表述，如表10-7所示。 表10-7 项目责任分配矩阵 任务名称 技术部 计划部 质量部 财务部 土建队 安装队 项目经理 1210基础工程 ○ ★ 1211土方 ▲ ◆ ▲ 1212基础工程 ▲ ◆ ▲ … … … … … … … … 符号含义：▲——负责； ○——参与； ◆——监督； ★ ——批准 4． 项目进度计划 为了编制项目进度计划，需要确定各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制的网络图进度计划如图10-3所示。 图10-3 项目网络计划示意 5．项目资源计划 项目资源计划是决定项目工作所需要的资源类型(人力、设备、材料)及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。按照项目工作进度计划，结合历史信息，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图10-4和10-5所示。其他资源计划略。 图10-4 人力资源计划 图10-5 人力资源累积图 6．项目费用计划 根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用估算方法，然后根据费用条目包括人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和详细测算确定项目的预算费用，如表10-8所示。并结合项目的网络图进度计划，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图10-6和图10-7所示。 表10-8 项目预算费用 任务名称 工期/天 分月费用/万元 总费用/万元 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 1100 拆迁 及 施工 准备 1110拆迁 120 170 90 140 40 440 1120 施工准备 60 40 40 80 1210基