绩效管理第3章 绩效计划.pptVIP

绩效目标的分类 可以采用三种不同的分类方式来划分： 财务绩效目标与非财务绩效目标 单一绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标与相对绩效目标 财务绩效目标与非财务绩效目标 最常用的财务绩效目标有：每股收益率、投资回报率、收益增长率 财务绩效目标通常反映短期经营状况，侧重于过去的绩效，忽视了组织的长期发展潜力 非财务绩效目标一般涉及产品质量、客户满意度、团队工作的有效性等 在绩效评价中应把财务绩效目标与非财务绩效目标协调起来，使之与组织的战略目标保持一致 绩效目标的分类1 单一绩效目标与多重绩效目标 单一绩效目标是指在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，通常这个目标只侧重于组织的短期发展情况，如投资回报率、市场份额 多重绩效目标是指在绩效评价系统中包含两个或两个以上的绩效评价目标，如综合平衡计分卡 设计多重绩效目标体系时，应避免各个目标之间的相互抵触。 绩效目标的分类2 绝对绩效目标与相对绩效目标 绝对绩效目标（P99），是指绩效目标只注重本组织内部的情况，强调通过组织绩效的纵向比较来确定绩效目标（如某IT企业目标：比去年增长10%）。 相对绩效目标（P99） ，是指通过参照同行业其他组织的绩效情况来确定本组织的绩效目标（如某IT企业目标：年增长率比行业的平均植高5%） 绝对绩效目标的优点是易于跟踪，缺点是容易导致故步自封 相对绩效目标的优点是具有挑战性，缺点难以跟踪， 绩效目标的分类3 如何选择绩效目标 确定绩效目标应该考虑的3个因素： 所选绩效目标与组织战略目标是否一致（表现为：能不能提高组织竞争力或促进组织文化） 该目标是否便于进行绩效评价 员工对绩效目标的看法（该目标是否能为员工所理解和接受） 绩效评价指标体系的构成 绩效指标体系 绩效指标体系必须适应信息社会的变化，不仅要更加重视对经营管理过程的控制，而且要更加灵活，更加注重与外部的联系 组织绩效目标 组织内部门绩效目标 员工绩效目标 制定绩效指标体系必须注意： 纯粹财务性的绩效评价指标是不够的，应同时考虑产品质量、客户满意度、市场份额、创新能力等，制定综合性指标 单纯由上级主管制定员工的绩效指标体系会阻碍团队工作，应由员工与主管共同来制定。 绩效目标应主要针对提高组织的竞争力而定，系统内各个目标之间应保持协调一致 绩效指标体系设计应符合精炼、明确、抓住敏感处、抓住关键处 良好绩效评价指标体系所具有的特征 1990年，迪克森等在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织运作情况》中提出良好绩效评价指标体系的24个特征 认为：一个好的绩效评价系统应包含一部分通用指标和一部分与组织自身的特点相符合的特殊指标。见 再 见 绩效管理 第3章 绩效计划 前 言：绩效管理的起点——计划 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 第一节、概述 本节要点： 绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？ 什么绩效计划 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 绩效计划概念的几个关键词： 谁制定？——管理者、员工通过沟通来一起制定。 根据什么来制定？——根据绩效标准 制定了什么东西？——绩效目标、实现步骤、过程 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？ 绩效标准与绩效目标的区别 绩效标准：员工工作的合格标准。如，营销员的合格标准、教师教学工作的合格标准等，是衡量工作合格的标准。如学生学习合格的标准：60分 绩效目标：根据个人的现有能力水平所制定的个人的目标。如，XX同学的学习成绩目标是80分。营销员2005年营销额目标是100万，XX教师2005年教学任务目标要求等。 绩效计划的目的 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 绩效计划的目的是： 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能的解决办法。 绩效计划的内容 绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。 工作的绩效目标 如何把总目标分阶段实现 员工在工作中的权限 员工工作的意义 管理者与员工如何交流沟通 为完成工作绩效，员工所需要的培训 绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？ 谁来做绩效计划？ 制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 制订者的职责分工： 人力资源部设计绩效标准的框架，指导大家围绕组织目标来制定绩效计划。 员工的直接上司和员工一起按照人力资源部的框架，通过沟通来制定具体的个人绩效计划。 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。 如何确定绩效标准 1、绩效标准的含义 职务标准：工作成绩的标准 职能标准：能力标准（如学历、职称、工作年限） 绩效标准 职务标准 职能标准 经