构建医院全面预算管理体系5页.doc

第  PAGE \* MERGEFORMAT 5 页 共  NUMPAGES \* MERGEFORMAT 5 页 构建医院全面预算管理体系 【最新资料,Word版，可自由编辑！】  　　摘 要:文章立足医疗卫生行业主管部门对医院监管和医院内部管理的要求,遵循新医改政策对医院“严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的指导方针,结合实践,设计了一套全面预算管理体系。首先阐述了医院全面预算管理的必要性和特殊性,然后介绍了医院全面预算管理体系框架的构建和实操流程。 　　一、医院实施全面预算管理的必要性 　　《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(2009年3月17日)明确提出“推进公立医院管理体制改革。从有利于强化公立医院公益性和政府有效监管出发”,明确“所有者和管理者的责权,形成决策、执行、监督相互制衡,有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制”。医院实施全面预算管理是行业主管部门加强监管、医院加强自身运营管理的有效途径。 　　1.行业主管层面的要求。医疗行业主管部门不仅要关注医院当前的运营情况,而且要关注未来的发展前景;不仅要关注医院资产管理状况,而且要关注资金使用效益;不仅要关注结余的数量,而且要关注净资产的质量。在这种情况下,行业主管部门就要求医院管理者做好资金、资产的控制和规划,即包括运营结果(收支预算)扩大和运营过程(资金预算)。 　　2.医院运营层面的要求。新医改明确提出“坚持公平与效率统一,政府主导与发挥市场机制作用相结合”,“加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责”,“同时,注重发挥市场机制作用,动员社会力量参与,促进有序竞争机制的形成,提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量。”然而医院面临的经济形势越来越复杂,变化越来越快,突发事件较多,对应急经费的需求急、额度大,所以要求医院预算管理既要全面、又需保持一定的灵活性,防范资金风险,才能够满足卫生事业发展的需要。 　　加强医院全面预算管理,有利于医院整体战略发展目标和运营计划的实现;有利于加强医院内部信息沟通,协调各科室的行动,引导各部门共同完成工作目标;有利于医院管理者在过程中控制、监督???济业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差;有利于优化资源配置,提高资源使用效率。 　　二、医院预算管理的特殊性 　　1.行业主管部门要求医院充分披露财政性资金的取得和使用状况。根据部门预算和决算的要求,对所属医院资金的取得和使用情况进行全面监督,并合理统筹规划各医院下一年度的资源配置。以部门单位为主体,区分不同资金来源、支出科目进行宏观管理。 　　2.医院内部预算管理应以责任中心为主体,以会计核算和成本核算工作为基础。围绕确保资金安全、提高资金使用效率的目标实施微观管理。 　　3.由于医保后付制和赊购行为的广泛存在,使得医院收入和现金流入、支出和现金流出的时间性差异客观存在。大型医疗设备的购置和修缮费用支出显著影响医院资金量的波动,部分医院需要通过贷款补充资金缺口,因此要求医院要加强对资金预算的管理。 　　三、医院全面预算管理的内涵 　　传统的预算管理强调收支预算忽略资金预算,强调支出经济分类忽略成本责任中心,强调报表体系忽略分析调整,容易导致预算过程复杂、工作量巨大,但管理成效较低。 　　医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下,将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程,以便有效地组织和开展医疗服务活动,完成既定工作目标的管理工具。通过设定预算目标、编制科室预算、过程控制预算执行、信息反馈调整等一系列的行为来达到全过程控制医院经济运行的目的。因此,全面预算管理不单纯是财务管理,而是医院综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制。 　　四、全面预算管理体系设计的原则 　　1.全面反映预算执行情况。医院以权责发生制作为记账基础,全面预算管理应包括收支预算和资金预算两个层次,其中收支预算反映预算年度各责任中心和医院整体的收入与支出的详细情况;资金预算又称现金收支预算,是反映医院一定期间内一切现金收支及其结果的预算,是对现金流量进行计划管理、过程控制的有效方式。资金预算应以入量出、不得出现赤字,其目的在于合理安排资金溢余、及时补充缺口,控制资金风险,提高资金效率。收支预算和资金预算相辅相成,数据共享,功能互补。 　　2.全程跟踪重要经济业务。按照重要性原则,对于大型设备、维修费用、单项支出较大的行政管理费用等重要经济事项进行全过程跟踪,达到过程控制、及时调整的目的。 　　3.全部门纳入预算控制系统。完善的组织体系是全面预算管理的基础环境,它以医院自身的组织结构为基础,全部预算执行主体共同组建了预算责任网络。如科室负责人是本科室财务收支预算执行的责任人,项目负责