chapter.4小企业内部环境剖析[的案例].ppt

导入案例： C1：国产手机—同样的环境，别样的成绩 C2：提升品牌资源的价值 C3：俄亥俄州牛排包装公司重设价值链 C4：好利来公司的核心竞争力—食品质量 C5：戴尔的竞争优势 C6：不断创新的华为公司 C7：创新的潍柴动力 C8：中外企业核心能力列举一览表 C9：科尔尼关于邮政业的SWOT分析 C10：TCL集团营销渠道SWOT分析 C11：某电力设计院的业务定位 ; 企业竞争优势的一个重要来源就是，明智地利用企业中的各项资产持续不断地创新，为企业顾客源源不断地创造价值。数十年来始终坚持多元化经营战略、现已经拥有六个业务部门的3M公司就是企业创新的一个成功范例。我们可以从这样一句话中体会到3M公司对技术创新的坚持，以及创新对其竞争行为来说所具有的重要性：“创新精神，这就是3M。”从现实意义上来说，创新的重要性可以体现在3M公司为自己定下的一项闻名于业界的经营目标，那就是每年至少1/3的销售额都要从最近五年里推向市场的心产品中获得。 几十年来，3M公司的确因为在创新相关领域表现出的接触能力及由此获得的商业成就而得到业界的广泛赞誉。凭借公司内部大量科学家和工程师的技术能力，3M公司一共开发出了30多项核心技术，并以这些核心技术为基础生产出55000多种产品，远销世界各地。;;;; 2006年我国经济继续保持平稳较快增长的态势，我国城市化进程的加快和人们收入的增加，消费结构升级的加速，为手机产业的发展提供了良好的市场需求环境，人们对手机的消费仍然保持旺盛需求。手机功能和设计的不断变化，将加快手机的更新换代周期，推动市场的进一步增长。同时，将通信新技术的应用，将手机应用的内容不断丰富，会吸引更多的手机用户，无论是城市这个成熟市场还是农村这个新兴市场，都将有较快的增长。 2006年上半年，中国市场内国际品牌的份额已经占到70.6％，国内品牌的份额则已经跌破30％到达29.4％，国产品牌手机自占有率超过半壁江山后，在国际企业的反攻下一路回落，现在已经走到了历史最低点。 ;; 可口可乐创造财富资源的核心就是品牌经营。可口可乐公司100多年的发展历史，就是千方百计提升品牌价值的历史。可口可乐用糖浆和水构造了家喻户晓的可口可乐、芬达、雪碧产品，给了世界一个成功的传奇故事。 一、严格的质量管理 真正使可口可乐成为世界最畅销饮料的人是罗伯特·伍德夫，他一直管理可口可乐公司60多年。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。4年后，伍德夫被委任为总裁，他采用了严格的质量管理标准，以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良传统。 二、世界各地的广告宣传 第二此世界大战爆发，美国在日本偷袭珍珠港之后卷入大战，伍德夫马上宣传，无论美国士兵到何处，可口可乐公司都将会在当地以每杯五分钱的价格供应“可口可乐”。当地不少可口可乐公司的员工，为了实现这个承诺，在战地不幸失去生命。出乎意料，当美国士兵随着大战结束而返回家园时;;;; 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整个牛排送到零售商处，其屠宰部再把牛排砍成小块，包装起来卖给消费者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍得规模更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 ;公司名称; 好利来公司创建于1992年9月，创始人为现任总裁罗红先生，公司现拥有上亿元固定资产，7000多名员工以及包括北京好利来企业投资管理公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司三家控股公司的大型中西式糕点专营连锁企业集团。以连锁店的形式主营生日蛋糕、西点、中点、面包等产品并为顾客提供相关服务。目前已在东北、华北、华东、西南、西北等50多个大中城市开设了500多家连锁饼店，并建立了庞大的连锁经营体系。 1993年中秋节，“好利来”仍有12万元的月饼没有被卖掉，由于离保值期还有一段时间，因此有人认为可以将月饼打碎做成糕点，其实这也无可厚非，因为并不会影响产品质量，同时这也是行业中许多公司的一贯做法。然而，为了让员工树立很强的质量意识，公司决定将其全部倒掉。 2000年，“好利来”投资4000万元的沈阳月饼工厂建成了，经过“好利来”自己检测，