企业长远发展.企业价值分析和企业发展战略.ppt

1;南开大学经济与社会发展研究院简介;学科特点; 学科特点（续）;学习中应注意的事项;参考数目和文献;1;本章主要内容;第一节 战略的涵义与内容;一、企业、竞争力与竞争优势;战略竞争力与可持续竞争优势;企业的超额收益;;超额收益的构成;二、组织与环境;案例：J.C.PENNEY的故事;PENNEY公司发展的几个阶段;组织与环境的关系;三、企业战略的涵义;战略决策的一个重要特征;成本领先水平 高;波特：运营效率与战略;波特：竞争趋同的危害;波特：营运效益的涵义;波特：改进效率不是竞争战略;四、企业战略的基本内容;五、当代企业面对的战略课题;多层次竞争;企业需要考虑的各种应对战略;第二节 几种有代表性的学说;一、早期的战略概念;二、I. Ansoff的战略构成观;安索夫提出的成长向量;例：某化工公司战略;三、伊丹敬之的战略观;伊丹敬之描述的战略内容;四、战略决策变量;例：司徒达贤的策略六构面;五、战略学说的丛林; ;第三节 战略管理的过程; 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　 　　　——罗文 · 吉布森;重思未来的方法;隐含的战略与明确的战略;成功战略的特点;为什么战略要具有一定的稳定性;二、战略管理的过程;;战略管理过程-模型之二;战略管理步骤之一：环境分析; ;环境分析的内容以及与战略的关系;战略管理步骤之二：设定目标;企业的愿景与使命;制定公司愿景时需要思考的一些问题;对战略愿景的共识;描述企业使命的例子;描述企业使命的例子;设定发展目标;BSC的目标体系;五、战略策划;企业战略所涉及的决策变量;顾客;战略案例: McDONALD’s;McDonald战略的要素;六、战略实施;组织动员;结构调整;制定内部政策;管理重心;七、战略控制;补充材料：综合计分卡; ;BSC的基本结构;综合记分卡;BSC作为战略管理系统; ;BSC管理系统的建立;1.澄清战略与经营目的的关系。 2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。 3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。 4.与各运营层面进行沟通。; ;示例：服务型组织的记分卡;评估体系的五个认识要点;组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。;通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 ;评估体系把目标、个人、活动联系起来。 员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。;从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。 并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。 通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。;有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具;需要进一步的研究的问题