柳工股份人才培养项目.ppt

柳工股份人才培养项目的设想;成为优秀的领导者;领导者在成长中将经历不同的转折点;管理国际化战略 管理国际化团队 管理国际化业务; 与战略结合;通用电气的领导力培养;;通用电气全球学习 GE Learning Course;李宁大学的组织架构;李宁公司的学习体系架构;学习发展工作重点细化2（续）－建设TOP人才的个性化跟踪培养系统;李宁TOP人才发展计划建议;柳工中高层管理者培养;为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习、课堂研讨及在岗实践相结合的混合式学习项目;四层次的混合式学习模型运用适当的策略传递适当的内容，使学习融入工作，从而合理分配经理人员的学习时间，降低培训成本，更提高学习成效;设计有针对性的学习活动;柳工中高层管理者培养框架初步设想;柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者;柳工中高层管理者培养框架;通用管理课程与实践;中层管理者培养项目框架;管理力提升项目（Advanced Management Development，AMD）; 本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。 ;《哈佛管理导师》贯穿项目始终，作为“权威可靠、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战;哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容;导师制（Tutor 或 Mentor）;成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用PARR的形式进行“传递公司战略”等实践活动;多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果;业务力提升项目（Business Management Development，BMD）;业务概述;行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程;行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展;;中国移动北京公司班组长行动学习项目—— A计划历时3个月，包括集中培训/研讨会、持续的在岗行动计划实施以及最终成果汇报;3个月的时间里，5个小组经历了行动学习问题界定与分析-有效解决方案制定-第一轮行动实践-解决方案优化与第二轮行动实践-实践总结反思5大阶段;用行动学习发展全球化领导力;利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）;行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报;范例：花旗银行 “团队挑战”的行动学习路线图;在熔炉中成长;应用哈佛案例教学模式，总结企业成功实践，带回课堂分享;传统的课堂学习对于培训效果方面更有保障，是中高层培养的重要组成部分，包括丰富的内容;基础领导力提升项目（Basic Leadership Development，BLD）; 中层管理者中有潜质的管理者，且已经参加完BMD3个月以上的，有资格参加基础领导力培养项目（BLD），目前中层能够参加的是BLD的第一部分，在中层管理者成为高级的后备后，再参加BLD的后续部分。该部分内容领导力转身过程中较受关注的三个环节，并通过案例教学、行业调研等学习活动帮助挑战期的中层管理者从团队管理者向业务领导者转变???从而站在更高层面分析和解决业务问题。 ;学员以小组为单位，对所处的行业领域进行深入调研，形成报告待向全班汇报;针对中层管理者中的高潜力者，提供丰富的在线学习资源;MBA、EMBA、EDP等商学教育的异同;制定个人发展计划（IDP），并提交主管共同研讨;项目汇报与成果评价;学习效果评估将贯穿始终，旨在衡量学员的学习效果，评价项目设计与实施的效果，并作为人才发展年会的输入;柳工中高层管理者培养框架;;BLD项目能力点;;SLD项目能力点;SLD项目内容;针对高层领导者的 Leadership & Global Program;研讨会运营流程;主题研讨会框架-战略(举例);主题研讨会框架-领导力(举例);最佳实践：GE LIG项目“帮助内生型增长战略落地”;LIG的成功来自于5个方面;研讨会实施时间表;风险评估与解决策略;研讨会的组织保证;未来柳工中高层管理者培养项目开班计划;柳工中高层管理者培养框架;柳工继任管理体系;各单位职责界面