项目实施过程的监控工作.ppt

Thank You * - * * * * * * * * * * * * * 和分析有关干系人参与的信息 * * * * * * 目录 如何做好项目管理中 的监控工作 一、项目监控概述 项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”） 项目实施：将项目计划付诸实践 实施与计划之间的偏差不可避免 项目计划不能编制的完美无缺 项目实施也不可能进行的完美无缺 1、监控的必要性 2、监控过程组 定义：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 作用：定期（或特定时间、异常情况下）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 - 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施 - 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动 - 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经过 批准的变更才能被执行 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的方面 3、监控过程分布 4、监控对象 1 控制项目绩效（范围、进度、成本） 2 控制质量 3 控制沟通 4 控制风险 5 控制供应商合同执行 6 控制干系人参与 7 监控项目整体工作 8 实施整体变更控制 9 确认范围 二、监控如何进行 0、挣值管理 整合范围、成本和进度三大基准形成绩效基准，评估项目绩效和进展的方法。 典型挣值图解--进度情况 进度偏差SV=EV-PV , SV0，进度提前；SV0，进度落后 进度绩效指数SPI=EV/PV, SPI1，进度提前；SPI1，进度落后 成本偏差CV=EV-AC, CV0，成本节约；CV0，成本超支 成本绩效指数CPI=EV/AC, CPI1，成本节约；CPI1，成本超支 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算ETC可以分典型、非典型以及综合影响三种情况来判断 判断未来所需的成本绩效指数（TCPI） 定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护 确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被成为范围蔓延 范围蔓延是项目镀金的一种形式，PMI主义反对镀金 1、控制绩效-范围 1、控制绩效-进度 定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险 关注内容 判断项目进度的状态， 对引起进度变更的因素施加影响 判断项目进度是否已经发生变更， 在变更实际发生时对其进行管理 定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程 作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险 应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理 1、控制绩效-成本 2、控制质量 ? ? 定义：监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程 作用： 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施以消除这些原因 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收 与实施质量保证的区别 实施质量保证针对整体，旨在建立满足干系人需求的信心 控制质量针对具体，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准 2、控制质量 ? ? 项目质量控制七工具： 发现问题——控制图 ? 记录问题——核查表 ? 寻找原因——因果图 ? 分析原因——直方图、帕雷图、散点图、流程图 3、控制沟通 定义：在整个项目周期中对沟通进行监督和控制，确保满足干系人对信息的需求的过程 作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化 本过程可能引发开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，这种重复体现了项目沟通管理个过程的持续性质 4、控制风险 定义：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对 风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施 项目执行中的风险处理流程 5、控制供应商合同执行 把合同视作一个项目来进行管理 指导与管理项目执行，授权卖方在适当的时间开始工作 控制质量，对供应商履约情况进行例行的审查，检查和核实卖方产品是否符合要求 合同变更纳入到整体变更控制体系中，确保合理审批变更，以及干系人都了解变更的情况 控制风险，确保减轻风险 定期向管理层报告供应商合同执行情况 定义：全面监督项目干系人之间