项目管理——项目团队和项目经理.ppt

项目管理——项目团队和项目经理 2003年7月 提纲 项目利益主体 项目组织 项目团队 项目经理 项目相关利益主体 项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者 相关利益者也称作干系人 项目干系人的类型 项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者 项目的客户 使用项目成果的个人或组织 项目经理 负责管理整个项目的个人 一个项目的领导得、组织者、管理者 项目管理决策的制定者 项目重大决策的执行者 项目干系人的类型 项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体 由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 项目的其他相关利益主体 项目的供应商 分包商 贷款银行 政府主管部门 项目直接或间接涉及的其他人员或者组织等 项目组织类型 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的 由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同 组织结构从大类上可以按照从面向职能到面向项目的程度划分为 直线职能型 矩阵型 项目型 组合型四类 直线职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 组合型组织 不同组织结构的优缺点 优点 职能结构 没有重复活动 职能优异? 项目结构 能控制资源成本 向客户负责 矩阵结构 有效的利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 项目团队 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 项目团队的特点 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导 项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下： 形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段 在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望 在心理上处于一种极不稳定的阶段 团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫 在这一阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队 震荡阶段（续） 这是项目团队发展的第二阶段 这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致 有些成员会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触 震荡阶段 团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制 在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。 规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。 表现阶段 是项目团队不断取得成就的阶段 在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励 项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。 团队精神与团队绩效 团队精神的内涵 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与 自我激励和自我约束 影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有 领导不力—项目经理和管理人员能力不足 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力 项目工作中的冲突 工作内容 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异 处理冲突 回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题 解决问题的9步骤方法 对问题作出说明 找出问题的可能原因 收集数据，确定最有可能的原因 得出可能方案 评估可行方案 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否