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基本素质 成功经历（强烈的结果导向） 专业思维 行动能力-机制制度的能力（架构、考核、激励） 沟通协调能力 持续的学习能力：谦虚低调、自我反省、无性格障碍 * * * * * * * * * * * * 持续不断的绩效沟通内容： 以前工作开展的情况怎样 哪些地方做得很好 哪些地方需要纠正或改善 员工实在努力实现工作目标吗 如果偏离目标的话，管理者该采取什么措施 管理者能为员工提供何种帮助 是否有外界发生的变化影响着工作目标 如果目标需要进行改变，如何进行调整 ……………. * * * * * * * * * * E、绩效反馈阶段：主管怎么办 * 谢谢大家 * 为什么以考核为中心 一、人力资源规划 人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划 怎样预测人员需求：先了解市场对你的产品或服务的预期需求，再进行总收入预测，再估算实现这个收入规模所需要的人员规模 人力资源规划能够改善人力分配的不平衡状况：在多数企业，部分人工作负荷过重而部分人则工作过于轻松，部分人能力有限而部分人感到能力有余，人力资源规划对企业现有人力资源进行重新审视，能够使人力资源配置更加合理化 二、选人 招聘需要很大的成本：雇用一个招聘主管一年要花费15万，时间成本，雇用不合适的人才给公司的效率或者形象造成的损失 面试中的误区： 第一印象- 面试者通常会在面试的前几分钟内就得出结论，之后的时间就变成寻找负面信息的过程 面试者不恰当的行为- 说的太多或者让求职者主导了面试，对喜欢的求职者采取一些积极的行为（比如提示） 三、用人 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 　 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 用人能够启动员工的内部激励机制：人职匹配，把“职业”当作“事业”，找到归属感 四、育人 任务分析适用于从事新工作的员工，通过对工作细节进行研究，确定完成整个工作所要求的具体技能。直线经理的分工是将工作流程进行分解从而提取每个环节的关键技能，向人力资源管理部门传达员工培训需要侧重的技能。 （2）绩效分析是核查绩效差距的原因，它的核心任务是要区分“不能做”和“不愿做”的问题。一方面，员工可能“不愿做”，那么这个问题是不能通过培训来解决的，业务经理需要进行深层次的自我反省，可能是自己在对待员工的态度上存在问题或者部门内部没有有效的激励机制等。另一方面，员工“不能做”可能存在三种原因，一是与系统有关，如工作中缺乏必要的工具和辅助材料，二是与工作相关，员工不知道要做什么或者不知道你的期望是什么，三是与能力相关，在这种情况下就需要通过培训提高员工的相关技能。 五、留人 鉴别出关键人才：关键人才不等于高绩效人才 * * * * * * * * * 21 22 * * * * * * 文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力 * * * 最佳 不合适，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，申请或修理 不合适，属于沟通问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，属于沟通问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不合适，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不一定最佳 如何获取信息－提问的方式 问题类型 作用 举例 开放型： 通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为何”、“如何”等字眼 让应聘者开谈某一主题或某一事实 你会如何与一位不太好处的同事打交道 封闭型： 通常包括“能不能”、“有没有”、“会不会”、“是不是” 发现具体的事实或得到保证或进一步的确认 你会用word处理文档吗 引导： 答案通常是问题的一部分 获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型 我想你加班应该没有问题，对吧？ 探索： 询问更多的细节 检验应聘人的深度 您对这个问题还有什么看法 假设式： 就尚未实际发生的事件进行询问，一般用“如果”、“假如”等字眼开头 检验对具体