电梯制造企业向服务领域延伸.doc

电梯制造企业向服务领域延伸上海三菱成功实现战略转型 ? 上海三菱电梯有限公司是世界上单个电梯产量最大的企业，经过20年的发展，累计销售电梯70万台，从1993年起连续15年主要经济指标在中国电梯行业名列前茅。 一、制造企业战略转型的必然性与必要性 1．顺应电梯行业发展的趋势。 虽然中国目前仍是世界上依靠生产、销售新梯就能赚取利润的少数几个市场之一，但这种状况在欧美及日本等市场中，20年前就已不存在。美国摩根银行的咨询调研报告显示，2000年以来，全球范围内的电梯销售（新梯）业务只占总销售收入的35%左右，而维修保养业务则占总销售收入的55%，更新改造项目占产品总销售收入的10%。日本三菱电机株式会社提供的数据显示：三菱电梯在日本的市场保有量约32万台。其中85%的电梯保养业务由其专业保养公司MELEC承揽，2001年的维保收入1900亿日元。在全球市场上，OTIS是最早开展安装维修业务的电梯企业，其提供的全球在用电梯总量约150万台，其中由OTIS控制的维修保养量约135万台。能够把自己销售的产品维护保养真正掌控在自己手里，是OTIS品牌100多年中常胜不衰的根本保证。由此可见，国外电梯制造企业卖电梯基本不盈利，新梯销售的最终目的已经只是为后续安装、维修服务以及旧梯改造业务赢得空间；而通过安装、维修、改造等后续业务获取的利润，才是整个电梯制造企业运作的根本支柱。 2．适应电梯用户需求的新变化。 中国电梯市场的用户日益专业化、职业化；项目普遍大型化、高档化；需求更趋多元化，导致用户对服务需求的深入化、柔性化，用户对电梯厂商的系统解决能力与全过程服务水准的预期不断提高，这对电梯企业的人员素质、服务意识、服务体系及管理能力提出了前所未有的挑战。 　　目前，各大品牌电梯技术普遍同质化，各品牌在中国市场占有率已接近极限，未来的竞争尤为艰难。突破这一瓶颈的唯一可行途径是电梯企业要从单纯的第二产业（制造业）向第三产业（提供服务）不断延伸，为用户提供设计、制造、安装、维修、保养等“一条龙”服务，在满足用户对电梯专业服务需求的同时，拓展企业自身的发展空间，增强可持续发展的后劲。 　　3．企业具备战略转型的内外条件。 　　电梯服务业市场需求巨大。目前全国在用的77万台电梯中，70%左右由社会上零散的、技术参差不齐的维修队伍维护和保养，国内主要的电梯厂商维修保养的电梯所占的市场投放比例为15%~20%，上海三菱电梯为30%，比例远远低于国外电梯厂商。因此电梯制造企业必须将制造、安装、维护、保养等统筹考虑，作为确保企业可持续发展的重要战略加快贯彻、实施。这为上海三菱进入电梯专业服务市场带来了巨大的机会。 　　上海三菱具备向服务领域延伸的内部条件。20年来，上海三菱经营业务经历了4个侧重不同的发展阶段：即1987~1993年的“售后服务”阶段；1994~1998年的“售后服务”阶段；1994~1998年的“安装质量全面受控”阶段；1999~2006年的“二三产业联动”阶段，通过在服务领域不断探索积累了大量的专业经验，为拓展服务产业打下了坚实的基础。上海三菱可借助已经形成的、覆盖全国的销售网络，发挥技术优势、网络优势、信息优势，以优质的管理、优质的服务向电梯生产型服务业进行战略转型。 　　二、制造企业战略转型的内涵和主要做法 　　上海三菱从电梯生产企业向电梯生产—服务企业转变，是在继续保持电梯生产制造优势的基础上，通过战略定位、组织与流程调整、营销服务网络构建等措施，向电梯的设计、安装、维修、保养、旧梯改造、应急抢险等服务领域延伸，形成生产与服务并重的发展模式，培育形成差异化竞争优势。主要做法包括： 1．分析转型前后差异，确定战略转型的目标和发展方向。与单一生产型企业相比，电梯生产、服务并重后，在产业性质、经营特征、核心能力、管理模式等方面有了不少变化。由此，上海三菱确立了企业转型的战略目标和发展方向，在产品质量、产业规模、市场网络、品牌形象等既有优势的基础上，发挥技术优势、专业优势、本土化优势和“一条龙”优势，重点向电梯的设计、安装、维修、保养、旧梯改造、应急抢险等生产性服务领域延伸，创造出不同于竞争对手的独特价值。 　　2．优化业务流程，建立以用户为中心的组织体系与流程。上海三菱学习国际先进管理经验，推行信息化基础上的BPR（企业流程再造），通过结构重组、资源投入，强化团队的现场运营、服务能力与职能，逐步达到快速满足用户需求、确保用户满意的目标。 　　以用户为中心，强化服务意识，改进业务流程。首先从发货流程着手、运用SAPR/3系统，在确保货款收到的前提下，将以前由多个职能部门与用户接触改变为一个部门与用户接触，以提高效率、方便用户；在储运方面，把过去分属不同部门的电梯包装、储存、运输、保险等业务合并在一个部门；还建立了“补缺