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;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;目录CONTENTS;;x美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业,成立于1998年,在行业也小有名气。在2012年我在给这家公司做咨询时,遇到一个有趣的现象,有天正好在李总经理办公室听到以下通话:
李总:“生管部小何吗?”
回话:“我是何敏,请问李总有什么指示?”
李总:你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产,排在一天怎么生产?“
回话:“哦,这个问题我们部门有讨论过,后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……。”
李总:“那叫你们总监到我办公室来一下!”
……
;案例2:;案例2:(续1);案例2:(续2);案例3:原来都是老板的问题!;案例3:续1;采购部说因采购经理出差耽误了三天,待采购计划审核好后,交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。
生产部门主管说,你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了,但是电线达不到外观与绝缘等级标准,我们投入了大量人力去挑选,也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期,全部只做了半成品,连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了,电线还没回来,延误交期怎么能怪我们?
;采购部说电线是差了点,我们也向老板反映过,但按客户标准采购供应商要涨价,老板不批啊!等到电线出现问题了,我们的报告还一直压在老板那里,我们也没办法呀!
追究来追究去,最后大家一致认为,造成延误责任是老板没有及时审批报价单,导致了不能按时生产,按期交货。
董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论,额上青筋直冒,最后竟拂袖而去。
;;;;;;因为:
我们并不了解每个人的工作量是多少?
我们并不了解什么样的员工才是合格的员工?
我们并不了解如何每个员工的工作标准?
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?
我们并不了解员工的职业生涯?
我们不了解岗位的价值有多大?
我们并不了解员工到底需要什么?
;我们应该做:
岗位分析
岗位说明书;;“三清”体检;01-7、任职者;
01-8、任职者上司或下属;
01-9、同行业标杆企业的资料;
01-10、合作伙伴;
01-11、客户;;02、“清岗位”
岗位:是指组织结构中的最小单位。一定的时间内,某一名员工承担一系列相同或相近的任务时,一个工作岗位就产生了。
;
;
;
;序号;02-3、整理任职资格清单;教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历,不能要求过高或过低,也不是条件越多越好
专业要求
本岗位所必须具备的相关专业要求
知识技能
指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能
工作经验
工作经验的长短和工作经验的类型
职业资格
要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能;技能要求;素质要求;自然条件;教育水平:本科或以上学历
专业要求:人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业;
知识技能:掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论,熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识;
工作经验:5年以上从业经验,3年该岗位工作经历;
计算机技能:熟练操作MicroOffice等办公软件;
语言技能:具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力
应具备的能力素质:有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力
自然条件:不限;03、“清流程”
03-1、公司原业务总流程
03-2、各职能或节点的流程
03-3、辅助业务流程
;某公司业务流程图(原);某公司节点流程图(原);某公司辅助业务流程图(原);04、“清职能”
04-1、整理各部门职能(职责)清单;05-1、绘制公司业务流程地图
a、以公司现有的状况,绘制公司业务总流程。
b、对比收集的公司原业务总流程,进行梳理出那些是已经发生改变的,那些是增加的。
c、将新旧流程图进行对比,说明差异原因,并形成业务流程梳理报告,经总裁办公会(或扩大办公会)讨论,审核,批准。;某公司业务流程图(梳理前);某公司业务流程图(整合后);从上图梳理前与后的对比可以看出有以下变化:
变化①:公司实行无库存管理。
变化②:采购实行了“按单订料”。
变化③:取消了“成品外发”。
变化④:增加了检验流程。
;梳理流程必须以能够有利于实现组织目标为前提,凡是与组织或部门无关的流程一律删减!
梳理流程一般以核心流程为先!;05-2、优化组织结构
a、根据确定的业务流程图,优化公司的组织结构。
b、将新旧组织图进行对比,说明优化原因,并形成组织结构优化报告,经总裁办公会(或扩大办公会)讨论,审核,批准。;某公司组织结构图(优化前);某公司组织结构图(优化后
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可提供各行业报告; 从事7年培训工作,专注于培训培养方案,主导多项500强企业培养项目,所执行大学生培养项目刊登《培训杂志》,可提供培养项目及方案咨询,拥有人才发展与组织发展培训证书
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