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绩效考核管理制度

1目

1.1完善公司绩效管理体系，建立健全勉励机制，规范员工行为，提高员工工作绩效和工作技能，勉励员工工作建立适应公司发展战略职业化员工队伍。

1.2通过绩效管理，增进管理者与员工之间沟通与交流，形成开放、积极参加，积极沟通公司文化，增强公司凝聚力。

2合用范畴

2.1本制度合用于公司在职正式管理员工。

2.2考核期内出勤不满15天者，不参加月度考核。

2.3试用期员工、实习生、计件工人不参加本考核。

3职责

3.1公司总经理

负责主管部门领导绩效考核；负责各部门员工绩效考核成果审批。

3.2办公室

负责归口绩效管理制度制定、修正、解释；稽查、监督、指引、协助、推动各部门绩效考核工作；绩效考核成果记录、分析及运用；提出绩效改进意见；接受员工申诉。建立员工绩效考核档案。

3.3部门主管

负责工作筹划分解并指引下属进行工作推动以及客观公正地对下属绩效进行评价；与下属进行沟通，协助下属结识问题、解决问题，协助下属进行绩效改进或制定培训发展筹划；负责跨部门之间工作协调。

3.4所有员工（涉及主管）

细化贯彻部门工作筹划和绩效指标，积极与直属上级进行有效交流沟通；负责工作总结与报告以及个人发展规划制定；协助部门领导进行有关评价工作。

4管理要素

4.1基本原则

4.1.1“三公”原则；考核原则公平合理，人人都能平等竞争；考核算行公开监督，人人掌握考核办法；考核做到公正客观，考核成果力求精确。

4.1.2“四严”原则：严格考核原则，即考核原则必要详细、明确、客观、合理；严格考核办法，即考核形式和办法必要科学严谨，可操作性强；严格考核制度，即考核根据和流程必要合理合法，使考核工作有据可依，有章可循；严肃考核态度，即考核思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责态度。

4.2绩效考核方式

结合公司年度、月度经营目的和部门目的，被考核者与上级于月底共同制定详细下月月度绩效目的承诺。月末上级主管与被考核者就绩效成果进行沟通，充分理解工作执行状况，并对其进行公正地评价。原则上副部级领导由公司主管领导考核；员工则实行直接上级与间接上级两级考核，即直接上级考核后，由公司主管领导进行审批。

4.3考核内容

绩效考核内容重要涉及当期工作职责履行状况、工作筹划与指标完毕状况、工作绩效改进状况及工作态度等。

4.4考核时间和频率

个人绩效考核算行月、年考核。月（年）考核每月（年）进行一次，在次月（年）月（年）初进行。年度考核详细时间与办法由办公室另行告知。

4.5考核程序（附图1：员工月度绩效考核流程图）

4.5.1直接上级依照各岗位工作职责和团队工作筹划，于月底对员工下达下月工作任务和规定，指引员工制定绩效承诺筹划；

4.5.2被考核人于每月末向直接上级报告上月工作任务完毕状况，并填写《绩效承诺与考核卡》，上级考核评价。

4.5.3由直接上级根据其工作总结和平时检查记录对其进行考核评价，初步拟定级别，并提出改进意见和办法，依照详细需要进行面谈，绩效考核成果要与员工会面。

4.5.4每月12日前，各部门依照本部门月度绩效排名级别，将上月《员工考核级别成果表》交办公室审核、汇总，并于16日前报公司总经理批准。经批准后绩效汇总表交部门一份、办公室存档一份。

4.5.5如需进行绩效复谈，由当事人所在部门递交《绩效复谈申请表》到办公室，拟定主谈人、时间、地点等。

4.6评价原则

个人考核共分上、中上、中、中下、下五个级别。

4.6.1上等，总体体现为出众，工作绩效超越本岗位规定，提前高质完毕当期工作筹划，并得到领导、同事和有关部门一致承认。

4.6.2中上等，总体体现为优良，工作绩效完全符合岗位规定，完全准时完毕当期工作筹划和各项工作任务，领导、同事和有关部门承认率达90%以上。

4.6.3中档，总体体现为可接受，工作绩效为基本上符合本岗位规定。但时间、数量、质量上偶有差距，领导、同事和有关部门承认率在90%如下。

4.6.4中下等，总体体现为需改进，当期重要工作在时间、数量、质量上达不到规定工作原则，或严重影响部门绩效指标完毕，领导、同事和有关部门评价较差。

4.6.5下等，工作体现差，不能达到工作原则，不能满足本岗工作规定，严重影响部门绩效指标，或有重大工作差错。

4.7绩效评级比例分派规定

4.7.1部门排名与员工排名相应分派比例（%）

员工级别

部门级别

上(≤)

中上(≤)

中

中下(≥)

下(≥)

上

20%

40%

不限

5%

0

中上

15%

35%

不限

10%

5%

中

10%

30%

不限

10%

10%

中下

5%

25%

不限

15%

15%

下

0

15%

不限

15%

20%

4