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相信很多小伙伴都听说过这个词,只是有些人仅限于听说过,
有些人不仅听过,还知道几种岗位价值评估工具的使用方法,这些内容在网上很
多,大家可以自行去查看,今天这个话题案例中的小伙伴就是这样,他“是一家
小型企业的人事主管”,对于岗位价值评估工作“之前没做过”,所以他用的方
法就是从“网上搜索又出来一大堆不同的工具和方法”,但结果却是“越看就越
乱,也越没有头绪”。当然,这种结果是肯定的,我经常说,只是“知其然”,
永远不会真正“知其然”的,只有“知其所以然”,才能真正“知其然”,那我
们今天就和大家来简单聊一聊岗位价值评估这个事。
我们说,一个企业,不论大小,它可以没有绩效、没有培训、没有员工关系,
但是一定不能没有薪酬,否则你就招不到人来给你干活,既然一定要有薪酬,那
就要给各个岗位定一个薪酬范围,即使是谈判薪酬,也要有一个区间,总不能任
由着候选人漫天要价,因此就要有一个对各个岗位价值预估的方法,这个方法可
以简单、可以复杂,但一定是有的。
而我们说,薪酬不仅是关乎员工的切身利益,而且也是关乎企业的切身利益,
如果企业管理者无法对每个岗位的价值进行科学判断,并形成统一的意见,“大
锅饭”或者“一言堂”的现象那就一定会经常发生,所以说,要想避免或者减少
这种现象,就只有将薪酬分配建立在岗位价值的基础上,将岗位价值量化,对岗
位的相对价值进行客观的判断,这样才可以。在民营企业需要建立的五大薪酬体
系中,价值薪酬体系是排在第一位的,它可以帮助企业解决工资问题,基于企业
岗位价值评估设计多级工资,工资与岗位任职资格,岗位与企业的贡献相对应(内
两种。
那么什么是岗位价值评估呢?大家可以从网上很容易就找到它的解释,官方
的定义是:岗位价值评估是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在
组织中的贡献、工作复杂难度,以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特
性进行评价,以确定各个岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的
过程。
其实,用一句话来概括就是:岗位评估,就是通过对某个岗位进行多方面综
合分析,评定该岗位对企业价值的大小和重要性的高低。所以说,岗位价值评估
它是以数字化方式对岗位价值做出判断,并进行比较,是企业进行工资设计、分
红比例设计、提成比例分配、股权激励数设计的基础,几乎是企业所有薪酬设计
的基础。
至于具体的评估方法或工具,则有很多,比如简单排序法、交替排序法、要
素评价法、因素比较法、计点法,等等,而这里面被使用得最多,也是迄今名气
最大的一个工具就是要素评价法中的海氏法,它是由一个叫爱德华·海的人所发
明的,通过智能的水平(知识与技能的统称、输入)、解决问题的能力(转化器)、
岗位所承担的职务责任(对企业的贡献、输出)这三个维度对岗位价值进行综合
评估,据有关数据统计,世界500强的企业中有超过1/3以上的企业在岗位评
估时都采用了海氏三要素评估法。所以说,我们有必要建立以岗位付薪体系为基
础,以效益薪酬体系为重心,以充分激活个体能动性为导向,同时兼顾市场竞争
力与内部公平性,这样才能让我们招到人才、用好人才、留住人才。
至于你们企业到底是选择哪种方法或工具,这个不重要,只要是符合你们企
业的特点和需要即可。
如果你们企业很小,只有30人之内,或者你们的业务很简单,岗位数量也
很少(比如简单工序的加工厂),那你们就可以用简单排序法或交替排序法来进
行操作,不要说这两种方法太简单,会不会不合适,只要你们企业从上到下,从
老板到员工都认可评价的结果,那就是可行的、就是合适的。
如果你们企业稍微大一点了,比方说50人以上了,但是岗位也没么复杂,
那就可以采用因素比较法来操作,将每一个岗位的不同因素拆开比较,再进行预
测分值,步骤也很简单,通常只有四步,即确定每个岗位序列中的标准岗;从标
准岗中提炼和确定薪酬要素;把每一个岗位都和这几个标准岗(参考标准)进行
对比,以得到一个相对评价分值;最后提炼出岗位定岗定级表。这种方法优点是
评价的结果相对公正,工作量不大,缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调
整。
如果你的企业稍微再大一些(通常50-80人以上),或者岗位也稍微多一
些了,那你们就可以选择要素评价法了,这里我就推荐大家可以采用前面说的海
氏法来做。将你们企业的岗位划分为:以业绩结果为导向的上山型、以职能为导
向的平路型、以资质与任职资格为导向的下山型,按照前面
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