工程项目阶段性成本管控与核算.pdfVIP

投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏，由于建筑市场的不规范，

施工企业为了能中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高

的要求，管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低程度应确定在不亏损的限

度内，投标要发生多种费用，如标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费

等。投标费用大约占每年产值的1%,其中未中标工程的费用占三分之

一。因此，提高中标率、控制投标费用，成为降低成本的一项重要内容。

应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略

上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的

单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价,对实际施工中变

化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利

创造条件。

二.施工准备阶段的工程成本管控这一阶段的成本控制工作的细致与

否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备

阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：

(1)首先是要依据〃标书〃和签订的施工合同确定项目成本控制目标，

对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控

制的基础；

源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增

减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能

力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资

料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，

施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成

本；

(3)对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设

计、施工进度计划，优化施工方案。把工程成本控制工作分解到工程部门、

财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体

系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。

一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段,纵向分

解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向

到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款,

施工条件,各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益。施工组织设

计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工

料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总

额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工

预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。

可根据企业自身的管理水平和技术力量,材料

市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。

企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及

利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指

导下确定目标成本。同时，以目标成本确定投入标准，以此来管控成本的形

成途径。

成本预测。对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业

以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标

报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选，是实现项目成本目标

管理、提高项目经济利益必不可少的手段。

(2)计划管理。首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方案优化，编制

工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工程,以建立起总体工

程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的成本控制网络制度;其次，

由企业合同预算部根据工程部的施工计划进行预算，以供后期成本控制参考；

最后，把成本控制责任和指标层层分解落实到部门、班组和人员。

三、施工过程中的工程成本管控

1.工程项目开工时，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认

真仔细看透图纸。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的

时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既

能加快工程进度，又能确保工程质量。

编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按

照合同条款抓质量、安全、进度,施工现场技术管理人员责任到人。按合同约

定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联

系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工

应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书

面