组织结构设计案例分析报告.pdf

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组织构造分析：

日产汽车起死回生和华为的危机感

〔职业经理人十期〕

第七小组

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职业经理人十四期第七小组

组织构造设计案例分析：

如何设计组织构造

一、企业的大树模型

随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系

统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。

其中，企业文化和开展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企

业能否持续安康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念

文化具有独特的鼓励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成

为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施

的角度来看，企业文化既要为实施企业战略效劳，又可能成为制约企业战略实施

的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度

却往往较慢，很难马上对新战略做出反响，这时企业原有文化就可能成为实施企

业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略

实施获得成功的保证。

在企业的具体问题中，组织构造是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决

定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树

的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织构造。以做事

为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制〔包含岗位工作指引〕、

标准作业书、操作规程、技术标准和管理方法等为叶。

从大树开展的角度来说，假设根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，

更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织构造设计原那么：

1、拔高原那么

在为企业进展组织构造的重新设计时，必须遵循拔高原那么，即整体设计应紧

扣企业的开展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资

源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

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职业经理人十四期第七小组

2、优化原那么

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的构造

形式产生一定程度的影响，因此企业组织构造的重新设计要充分考虑内外部环

境，使企业组织构造适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

3、均衡原那么

企业组织构造的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合

并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进展设计，一句话：职能不能没

有，岗位可以合并。

4、重点原那么

随着企业的开展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以

及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性

亦随之变化，因此在进展企业组织构造设计时，要突出企业现阶段的重点工作和

重点部门。

5、人本原那么

设计企业组织构造前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几

年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进展设计，切忌拿所谓先进的

框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

6、适用原那么

企业组织构造的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企