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企业流程优化部门岗位职责有哪些【精选3篇】

企业流程优化部门岗位职责有哪些【精选3篇】一

参与天助华企《企业流程优化培训》心得体会

引言

6月9日晚听了天助华企培训老师关于《企业流程优化》的培训课，受益良多，通过这次课程的学习，我真正有效的流程对企业的重要性。正所谓没有法规不成方圆，一个企业的运营离不开科学的管理制度和规范的流程体系。环环相扣的作业流程，需要各个部门之间良好协作和协作。使我对公司的作业流程有了更深化的了解和熟悉。

通过对企业流程建设、系统建设以及系统效率的了解学习，对此我深有触动。对于企业系统效率流程、权责、绩效考核的三者关系的紧密结合，在公司里，我盼望在现在的岗位上，做好设计工作，服务好每一个产品和项目，把市场和设计紧密结合起来，努力在公司的价值链上做出应有的贡献。如何将组织结构优化与流程优化结合起来与大家一起探讨：

一、如何将组织结构优化与流程优化结合起来

伴随外部环境的猛烈变化以及信息技术的不断进展，关于组织结构的理论和概念层出不穷，包括有集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构等等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实却不容乐观，企业经常陷入组织结构的困惑，面对不同的组织模型，不知如何选择；或是设计了看似完善的组织结构，却难以实施。这迫使我们不断反思问题的根本缘由，究竟是企业战略不清楚、方向不明确、还是是企业执行力不够、还是整体人员素养不高。先让我们临时抛开眼花缭乱的概念，重新熟悉企业，重新熟悉隐蔽在组织结构背后的问题，再来解决更深一步的问题。我们常常需要调整组织结构来适应面对任务的资源再安排要求，每一次组织结构的调整都在未进行具体分析的状况下做出，旧的模式已经打破，新的还没有建立；旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业原地待步。组织功能的不全使得工作难以进行，有时候一项职能被分解为若干块。由于工作的不同步，常常需要部门间的协调，工作

1量和难度的增加，使得部分职能重叠又不能进行工作。而有些企业的内部某些权力过于集中，某些权力又过于分散使得每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事。各项资源被分散到不同的部门，每一个部门在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，这又无谓的增加了企业内部成本和内耗。组织内部本位主义体现在：各部门之间没有一个权责和职责，选购部门重价格轻质量，运销和预算部门重市场渠道轻管理，安装公司重工程进度轻费用回收，设计部门由于初具规模不完善，没有重点进展方向，只限于满意现状，其他各部门都是以自我利益为中心，公司重短期利益而轻企业长期利益。各个部门内部缺少有效的沟通和横向协调，这就使得企业的进展难以推动。

企业组织结构对企业价值制造的全部功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。企业组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业制造价值的方式，组织结构受企业中?人?的因素影响，包括人员素养、技能水平，充分体现对现实的兼容。企业组织结构是抱负与现实的结合，没有完善、抱负化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。

企业组织结构设计必需依据公司的价值实现流程按工作性质来划分职能类别，再具体设计组织结构，做到人流、物流、资金流、信息流、管理流五流合一。传统的组织优化询问在解决企业组织问题时经常会消失适用性问题。究其根本缘由在于其“重方法”而对企业实际的了解不够，导致询问方案往往束之高阁或者在企业落地过程中消失较大偏差。针对企业组织结构难设计，组织优化方案难实施的问题。

二、建立一个完整的管理流程，夯实流程管理

流程管理的三个层次，推动规范流程、优化流程、再造流程。从而进展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，以（PDCA）“方案、执行、检查、调整”，并循环不止地进行下去以科学的管理程序使公司不断进展壮大。以界定和落实组织结构与岗位职责。基于流程的组织优化，侧重于在各项业务及管理活动进行过程进行衡量和测定，并且组织优化要与企业的信息化建设有效集成。通过2综合考虑高层领导者、中层管理者和一般员工这三种人的需求，供应足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。同时考虑到三个角度之间的互动，确保其完整性，譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置。在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。

三、企业组织结构和流程管理的必要性

企业原先组织结构已经不合时宜，应准时作出调整，必需对组织结构谨慎设计。这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费，许多企业的组织结构常常因人员、业务的转变不断变