千年喜酒业有限公司管理规范化工作计划.ppt

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目录 第一部分 管理问题和规范化要点 第二部分 组织架构设计与各中心核心责任 第三部分 高层管理团队建设与目标激励 第四部分 现有关键业务流程梳理 第五部分 目标管理与岗位KPI设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 岗位管理标准化 第八部分 定岗定编与人力成本预算 第九部分 企业文化建设 战略如何决定组织 环境——战略——组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化,企业为了在变化的环境中保持生命力,会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构,重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时,还直接对组织产生影响,组织只有首先很好地适应环境,才能对战略发生积极影响。 战略如何决定组织 战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度,这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心 沱牌组织现状与主要问题 一、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能,在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门,公司的年度目标由***来确定,但是,由于没有专门的计划部门统一规划和管理,***确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题,但作为大型的制造销售型企业,股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外,由于缺少综合计划部门,各部门的工作计划性不强,缺乏统一的协调和平衡,增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面,影响了公司的增长速度。 沱牌组织现状与主要问题 四、决策机制落后,没有决策信息系统支持。 1. 整体上,企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制,大部分重要决策由总经理一个人拍板,没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制,各职能部门分属不同的主管领导,加之缺少综合的计划和协调部门,致使各部门间缺乏有效的信息沟通,决策的盲目性较大; 3. 公司没有专门的信息机构,信息量十分有限,更谈不上统一的信息网络,直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持,极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽,使决策缺乏充分的分析论证,公司管理的决策信息化任重而道远。 沱牌组织现状与主要问题 五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度,但仍然没有实现从销售到营销的转变,从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中,几乎没有全面的市场营销职能,市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科,仅承担部分营销功能,营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长,但销售额却增长乏力,收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑,导致危机出现的直接原因就是重销售(量),轻营销(利)。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视,而最直接的原因则是没有组织保障,没有相应的营销队伍来履行该项职能。 沱牌组织现状与主要问题 六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征,如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等 ,这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整(如企业形象管理中心),但由于没有统一规划和重新设计,组织职能呈现出打补丁的痕迹,在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例,本应属于人力资源管理的范畴,在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担,但沱牌的现状是由工会职教中心承担,让培训成为一个福利性项目,而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司,但没有相应的部门来管理这部分投资,而是有总经理/副总经理在分管,这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。 沱牌组织现状与主要问题 七、控制机制不科学,组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上,相反,由于这些具体事务性工作消耗太多时间,管理职能履行得不够。如劳人部,分配大量人员在各车间算工资,而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理,虽然每个部门都有权责规范,但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是:随意性太大,一定情况下,制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是:集聚着权利的群体工作强度太大,下面的事务集中到一

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