格兰仕的“双面行动”.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 格兰仕的“双面行动”一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3 年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。价格屠夫的成本壁垒记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有1 元钱。因为格兰仕的产品2/3 在国外，而国外的价格远远高于国内。记者：为什么在国内要低价销售呢？俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992 年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币300 元，当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是40%，而且每年都降40%。降了以后，我们得到了一个很大的管理营销资源中心 M M Resources Center 信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？俞尧昌：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。记者：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？俞尧昌：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐，今年我们是4 亿人民币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才2.30 元。如果我今年生产10万台，投入4 亿的技术开发，每个产品成本就是4000元。这就说明在中国，你依靠没有规模化的生产，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，开发技术。现在格兰仕拥有500 多项专利、专有技术，并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。苦行僧的拿来主义记者：说到底，我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才10 亿美元，而且利润空间又那么低。入世后，关税壁垒一降低，财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来，格兰仕的经济安全如何保障呢？俞尧昌：说得不好听一点，有些跨国公司说了：“我们就是不和你打，真要动起真格的，我们把你的产品、你的企业全买下来，扔到太平洋里去，就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了，不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的，核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们没有资本实力进去。所以我们也明白，我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存，才有发展。那么我们的生存空间在哪里？那就是跨国公司准备放弃的产业，像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。我们为什么要把自己定位为全球最大的生产车间，和200 多家跨国公司合作呢？我们为什么要做苦行僧式的企业呢？就是要利用我们一流的生产力、一流的成本与他们一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为我们的天下。互相融入彼此，才可以增强企业竞争力和经营的安全。管理营销资源中心 M M Resource