通用汽车如何渡过内部危机.doc

通用汽车如何渡过内部危机？危机管理，已是现代企业不可回避的课题。但目前仍有不少企业还没当回事。令人欣慰的是，本刊五月举办的“危机管理与领导艺术总经理研讨班”反响热烈，说明它已提到日程。此文以案例形式阐明了企业渡过内部危机的办法?，那就是义无反顾地去沟通。??■　刘光明?改革引发了危机 1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。 40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。 在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。 GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。 3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。 GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。 许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’” 1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。 GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和。 在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论： 第一，?工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 第二，?工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或协商就改变他们的工作计划。 第三，?工人们认为管理部门对他们改进工作方法的意见不感兴趣。 第四，?有些工人对装配工作中繁重、机械、重复的劳动感到厌倦和不满。 第五，?许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，因此未能形成凝聚力。 第六，?第一线的管理人员也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此未能把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 解决危机——交流计划 通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是： 5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。 第三，?管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。 1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。 1975年一年中，