房地产年度营销计划实施培训.ppt

分销传播以及网络营销的挑战 创造渠道价值 当今的传播战略 管理销售队伍 营销大未来 ? 创造渠道价值 渠道成员的营销观点 所有渠道成员都是客户 从根本上说消费者是战略营销策划的焦点 渠道角色由其为消费者创造的价值来决定。 ——中间渠道成员是公司的伙伴，营销组合的大部分内容-----产品、价格、分销、传播——都是经由他们流向消费者 客户导向的渠道设计 所带给消费者的价值是渠道设计的最基本的决定性因素 渠道特征受细分市场的消费者特征和购买团体特征所驱动 ------高端的保险渠道受消费者个性化服务需求所驱动 ------附加价值服务通过公司本部、总代理及个人代理商到达消费者 确定渠道成员的角色 营销人员必须确定渠道成员在分销系统中的营销角色及价值附加角色 覆盖的销售点；产品分类；产品获得的便利性；客户服务和客户支持；库存管理；广告推销投资； 某些渠道成员可能只是简单地提供节约成本的服务 打破散装(新鲜的水果和蔬菜)按单生产(Dell电脑) 渠道覆盖：分销的力度如何 产品种类和目标消费者的购买习惯决定了渠道覆盖的密度 通常，存在三种层次： 密集的：香烟，快餐 精选的：办公用品 独家的：高级服饰 贵公司的产品归属于哪一类？ 渠道选择：选择怎样的分销渠道？ 由目标市场的选择决定： 销售“推进”和服务的期望层次（苹果电脑） 人口特征：数量，所在地，收入，等等（西北互惠信托） 其他标准： 渠道的具体要求和成本（惠普） 控制：渠道成员在战略、产品线、地域、政策等方面都各有不同（必胜客；福特） 渠道成员是创造价值的伙伴 前进中的公司会从战备上考虑价值链中的渠道成员： 在价值链中客户的关键需求是什么？ 渠道成员的客户有什么需求？ 卡特彼勒公司借钱给它独立的经销商，帮助他们改善服务项目 最终消费者的需求是什么？ 卡特彼勒公司的消费者需要长期的维护，以保护他们的投资 渠道成员是创造价值的伙伴 牛奶生产商需要轻便而可生复使用多次的奶盒来装牛奶，于是，奶盒制造商们就为了降低前者在奶盒上所花的成本而展开竞争，通常是寻求新型的塑料配方------给料----配方程序-----奶盒制造商------模具设计者-----厂商-----牛奶生产商 ? 运用客户研究，改善渠道地位 零售商们重视那些与自己合作并帮助自己改进产品或服务的供应商； 卫生用具的小制造商寻求进入主流高端家庭中心市场的途径 他们没有出让自己对品牌的控制权，也没有接受被期望的价格让步，而是走向了相反的方向： 他们利用出口处的调查发现：消费者需要综合的产品展示以帮助他们进行设计决策； 他们为产品策划了一种独家的店内营销战略，降低了家庭中心产品的销售成本，并且承诺提高每平方英尺的销售额 节约了20%地面空间 进入主要零售终端的调研方法 二级调研 -----公司的采购倾向 -----零售概念和店面设计 -----基本的消费者和市场数据 出品处的调查-----为什么零售商要为贵公司的产品付费？ -----消费者“到商店购买”产品吗？ -----品牌是否重要？ -----对他们的价格来说，商店的品牌是否重要？ -----他们的价格倾向是怎样的？ 贵公司想要解决的零售商客户问题是什么？贵公司解决了佬样的操作性问题？ 把联盟当作一种渠道战略 通向联盟战略的步骤（Internap：跨越互联网中枢的互联网内容的智能路线）： ------最终消费者是谁？渠道怎样才能为他附加价值？（宽带消费者需要便利、快捷地登陆个性化的内容） -----谁是价值链上的战略供应商？与谁结盟，贵公司才能将附加价值传递给最终消费者？（内容管理和分销公司，如Akamai） ------这些渠道客户需要什么样的供应商关系？ ------确认交易型客户 -----确认合作型客户 ------为这些客户设计灵活的市场产品或服务 追求增长 贵公司的下游客户对单一货源的顾虑是什么？您如何减少这种顾虑？ -----出货：Okuma通过Okumalink调整其分销商的安全库存量 -----供应商质量下降：AppliedlmdustrialTechnologies提供有关其最低总成本的年报 -----供应价格竞争下降：林肯电器通过其保证削减成本计划回应降价的要求 寻求设备管理或者外包处理（Flextronics；施乐；StaplesDirect)恰当利用共担风险、共离利润的协议（对于某些公司来说，价格=成本节约：Snapscape) 回应价格压力 假如一位具有战略意义的客户告诉您，他收到了贵公司竞争者报过来的、比您低5%的价格。如果他接受您对手的产品和服务，您就会丢失该客户40%的生意为了保住这个客户的这部分生意，您采取什么样的战略？ Monsanto建立了完美的供应链 Monsanto公司研制出了Posilac,后者是可