“百盛”温室里的供应链.PPT

“百盛”温室里的供应链 　试点 在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，百盛中国实际上的运营模式是单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。 投巨资打造供应链 早在1999年8月，百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。 打造B2B的电子商务平台 平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。 系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及BI商业智能系统。 SCM系统深受欢迎 在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入； 而更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。 考验 北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。 百盛的难题 百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。 这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。第二，收费模式上的别扭。 第三方平台 “一对多”的网络 TCL：优化供应链条的组合招法 同心经营模式 同心经营模式旨在通过对产业链各个合作环节间的信息共享，整合供应商、生产企业、经销商与消费者的资源，以降低流通过程中的经营成本。 同心经营模式与目前的经营实际相比，实现了厂商关系的重大转变：双方由原来的博弈关系转变为利益的共赢。同时，这个经营模式因为不存在商家资金的参与，所以商家的参与来去自由，使抗风险能力增强了许多。 中捷全力打造特色供应链 有效控制成本 随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。记者近期前往中捷本部浙江玉环寻求答案，最终将目光聚集在其先进的供应链管理模式上。特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。 重金投入打造供应链管理体系 2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。 供应链管理 与供应商建立战略合作伙伴关系 与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。 强化成本控制融入国际市场 建立科学客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复出现质量问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。 采购 中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招投标方式，完善采购网络。生铁和铝材价格飞速上涨，市场上很难进行有效控制，汪明健说，一开始他们有想过期货方式，但是需求量比较小，再加上目前行业内也难以形成联合体进行期货贸易。考虑到中捷对这些材料的年使用量不是很大，中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己需求外，还供应胜家、百福等国际知名品牌，从而融入国际市场。