杰克.韦尔奇与通用之路06.PDFVIP

下载 第二部分 建立主导市场的公司 “我该怎样做 才能 使公司的一项业务 在市场上居于主导 地位呢？” 下载 要数一数二， 6 但不要使市场过于狭窄 “当你是市场中的第四或者第五的 时候，一旦市场中的老大打一个喷 嚏，你就会染上肺炎。” 下载 ◆ 要数一数二，但不要使市场过于狭窄 71 杰克·韦尔奇断言，在商业领域，只有强者才能生 存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转， 小的、反应慢的就会落在后面。 那些商业上的成功者往往变得更有竞争力，而这对 市场的领导者来说，这尤其就更容易了。 为了使通用更有竞争力，杰克·韦尔奇提出了一种 战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数 二。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且他想 开发出这种优势。 不仅仅如此，韦尔奇坚持推行最高标准并让公司里 的每一个人遵循这一标准。他确信二流的竞争者会最终 失败： 我有幸参与经营高成长的事业部如塑胶事业部，有 幸在像资本事业部这样神奇的地方发现了机遇，随后就 有一个几百年历史的大的官僚结构向我报告。它在市场 中名列第五，连第三都不是，而我们却把过去像神一样 供奉起来。我在通用遇到了好坏两方面的业务。 我总是对处于坏的事业部中的人们感到遗憾，因为 他们从没有看到好。他们就像被送进一个葡萄园中去辛 苦地工作，只是拿自己和直接的竞争者比较。所以，如 果他们的回报是第9而竞争对手是第7 ，他们还是做的很 好的。但是如果他们只得到第1 5的话，情况就变得难以 理解了。 他发展了一个称作“要数一数二”的经营战略。 他确信通胀将成为美国在8 0年代面临的最突出的问 题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与 72 杰克 ·韦尔奇与通用之路 ◆ 下载 服务的供应商将不会有生存的空间。他声称，只有那些 坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质 量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者 在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。 为什么找我们的岔子？我们到底做错了什么？ 韦尔奇记得在通用的事业部中，有排名第一或第二 的，也有第四或第五的，对他来说，以市场中老大的地 位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部 缺乏资源和实力在全球范围内竞争。 如果通用发现自己不是数一数二，也不具有技术优 势，那么就会提出一些难以回答的问题，就像下面的这 个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（Peter Drucker ） 提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意 进来么？” 如果答案是不，那就要马上采取行动。韦尔奇预测， 在和失败者紧密相连的8 0年代的很多公司，无论出于传 统、感情还是管理弱点，到1 9 9 0年都将不再存在。 通用要求其事业部主管们经常扪心自问这样一个尖 锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场 中占优势呢？”然后他们必须作出决定，说明哪些业务 值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导 者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作 的每个人能共同实现这一蓝图目标。 但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎，他们对 董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。 下载 ◆ 要数一数二，但不要使市场过于狭窄 73 在8 0年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这 些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人 不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。 他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决 定，然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多 么痛苦，他知道公司必须重新塑造形象。 当有人问，“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔 奇反击说那只是别无选择： 当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷 嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握 自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重 组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易 卖掉了，你将不得