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人才测评业务方法论介绍 2003年1月25日 主要内容 人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 通过多种评价技术了解人 心理测验 面谈 情境模拟技术 360度评估 履历调查 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 测评业务分类 人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 现有项目及项目线索 项目线索说明 客户项目 广东移动中层管理人员测评（20万） 新疆移动360度评估（1.5万） BD活动 中国移动集团建立评价中心（40万） 摩托罗拉招聘测评系统（15万） 北京移动胜任力模型研究（30万） 神州数码测评系统转让（8万） 亚信科技测评系统转让（8万） 内部工作内容 测评工具软件研发 培训或接受培训 主要内容 人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 人才测评的基本假设 个体差异 行为有因——行为一致性 人心可知 完整的人 测评结果分析的方法论 人才测评常用方法 个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的核心价值在于预测的有效性 人才测评的核心价值在于预测的有效性 人才测评的核心价值在于预测的有效性 两种基本的测评思路 行为有因——探求行为的原因 心理测验 行为一致性——观察行为 情境模拟技术 评价中心的常用方法 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 主要内容 人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 背景信息 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％ 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理 测评程序 对职位要求的理解 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解； 团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力； 对职位要求的理解（续） 环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度； 沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性； 运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。 对职位的期望 对评估方法的要求 筛选面较大 评估成本适度 多方面的观察、较深入的分析 方法：评估框架 评 价 中 心 评估程序 评价结果－市场经营部 评价要点－周 评价结果－计费中心总经理 评价结果－计费中心副总经理 结果 市场经营部总经理空缺 聘用陈先生1为计费中心总经理 聘用周女士为计费中心副总经理 主要内容 人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言 项目研究方法 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行； 行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。 胜任特质含义界定 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。 跨国